江泽民同志曾经指出：创新是一个民族进步的灵魂。在我们刚刚迈进新世纪的门槛之际，强调创新具有特殊重要的意义。彩电行业经过20世纪最后20年的迅猛发展，已经成为中国最为成功和最为成熟的行业之一。彩电行业在技术水平、生产规模、营销能力、品牌效应、经济效益、综合影响等各个方面均取得了巨大成就，为民族工业走出了一条具有中国特色的成功之路。然而在巨大成就的背后依然存在深深隐忧,最终必然导致恶性竞争。20世纪90年代是中国彩电迅猛发展的10年，同时更是混战频频的10年——价格大战、新闻大战、促销大战等等层出不穷、此伏彼起。
极目前瞻，新世纪彩电行业将要面临更多新的挑战。新的政治、经济、科技、社会和自然环境使得企业经营环境呈现高度的不确定性，彩电行业和这个行业内的各个企业在新世纪的生存压力有增无减。在这样的时代背景下，锐意创新才是惟一正确的选择。
康佳在2000年的第一要务即是秉承善于创新的传统，进行更大范围和更深程度的综合创新。康佳人深知，创新才是硬道理。康佳的创新将在下述各个领域全面展开：
第一，营销管理模式的创新。1999年９月底，康佳和全球著名的管理咨询公司麦肯锡签署了全面合作协，康佳将借助麦肯锡创新营销管理模式。1999年底，融国际先进经验与国内营销实践于一体的麦肯锡方案顺利出台。2000年上半年，我们将全面实施这个方案，鼎力创新营销理念、营销组织、营销制度、营销实践，其核心内容包括经营管理重心下移、减少管理层次、完善激励机制、试行员工持股等等，从而使康佳的整个营销体系充满生机和活力。
第二，产品的创新。康佳擅长产品创新并屡屡取得市场上的成功，在2000年乃至整个21世纪，康佳将继续保持和发扬产品创新的光荣传统，在整体产品概念的三个层次，在产品的研发、造型、音质、画质、材料等各个方面不断创新，源源不断地推出更好的产品。
2000年康佳产品创新的另一方面是重点抓好第二拳头产品—康佳手机。康佳将手机确立为第二拳头产品是深思熟虑的理性选择。手机的市场需求将随社会的进步和国民生活水平的提高而急剧增长，到2005年中国手机保有量可达１亿部以上。康佳具有人才优势，采取高起点的研发策略，与“移动科技的原动力”美国郎讯公司结成战略同盟。康佳通讯开发中心拥有包括博士后、博士、硕士在内的科技精英，康佳手机营销人员都是从集团内外精挑细选的精兵强将，同时康佳还具有资金优势。最重要的一点，康佳具有品牌优势。经过20年的辛勤耕耘，康佳已发展成为国内一流、国际知名的家电品牌，“KONKA”成为中国驰名商标，品牌价值超过70亿。康佳手机不必从零起步，完全可以充分利用康佳彩电的品牌优势、管理优势、营销优势等诸多优势，迅速发展壮大。从2000年起，我们计划用３年左右的时间占领国内手机市场20％的份额，使康佳手机取得与康佳彩电相同的市场地位。
第三，营销网络的创新。这主要包括布局上的创新和管理上的创新。就布局而言，2000年的重点是开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇。这项工作在1999年下半年已经起步并初见成效，2000年要全面落实。就管理而言，2000年要应用包括ERP系统在内的现代技术手段确保营销网流的正常有序流动和发挥最大功效。
第四，国际化的创新。康佳从事国际化的广度和深度都将有质的飞跃。目前康佳产品已销售到世界上60多个国家和地区，对外直接投资已迈开步伐，康佳在印度、越南、菲律宾、墨西哥的工厂已经投产或即将投产。在引进技术和人才方面，康佳设在美国硅谷的研发机构（康盛实验室）已初见成效。从2000年起，我们在国际化的形式方面，除了一般贸易之外，将大力加强对外直接投资和间接投资；在国际化的过程方面，将涵盖研发、生产、营销等的各个环节。
第五，人力资源开发的创新。康佳的用人机制是“能者上、平者让、庸者下”。为了将康佳员工都培养为“能者”，做到人尽其才，我们十分注重对员工的培训，从新员工的入司培训到老员工的岗位技能培训和职业发展培训，均有专人负责，并适时进行。这种机制有助于造就优秀人才，并使其脱颖而出，如康佳营销系统的大区副总经理当中80％是30岁左右的青年人。同时，康佳对不合格人员实行淘汰制,每年的淘汰率约为5％。另一方面，康佳在用人方面实行本地化策略，我们在国内和国外的分支机构都大量使用当地的优秀人才。2000年我们将结合康佳营销管理模式创新的实际，在人力资源开发方面进行超前性的创新，使广大员工的自身价值在康佳的事业之中得到完美体现。
在过去20年，我们将康佳建成了一个国内驰名的品牌，从现在起我们计划用10年左右的时间将康佳建设成一个享誉世界的著名品牌。正如创新是过去康佳在国内成长壮大的法宝一样，创新亦将成为现在及将来康佳争创世界名牌的首选工具。2000年是新世纪的开局之年，我们将努力做好开篇文章。我们也真诚地希望同行企业和民族工业在千禧之年和新世纪大有作为！
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