一、战略为先，而不是其他
产品上市后生意不好，要怎样才能够使它好卖起来，究竟该如何选择渠道，如何作宣传？
其实，大部分产品在产品从工厂出来之前，早就已经注定了失败的命运。一个公司的市场营销，不能老是在最糟糕的情况下才去寻找对策，而是应该始于产品制造之前，始于公司的战略。
那么，什么是公司的战略呢？简单地说，战略应该包括以下几点：
1)公司独特的竞争定位。
2)与战略相匹配的企业活动。
3)针对竞争对手所作出的有效的策略和选择。
4)持续竞争力来自于整个组织活动的系统，而不是部分。
5)运营效率现实存在。
换句话说，战略最重要的其实是两条，一是差异，如何与众不同；二是取舍，能做什么，不做什么。
2003年和2004年企业的热门话题是执行，似乎进入了一种战略已经不再重要的误区。战略真的不重要吗？看看那些高喊着“执行”的企业，业绩增长了究竟又有多少呢？执行并非不重要，执行非常重要，但是只要战略出现问题，执行得再好也不能帮助你达成目标。
检视战略有没有问题其实非常简单，看销售增长率就可以了。我赞成一些企业家的说法，在当今经济高速发展的中国，如果一个企业的增长过不了40%~50%这条线的话，基本可以认为这个企业的战略存在一定的问题。一篇登在《销售与市场》杂志的文章《贝因美婴儿奶粉：差异化营销巧占市场》明确地描述了贝因美公司和其他跨国巨头之间的战略定位差异：国产高档精品奶粉、中国宝宝第二餐、重点销售地区差异、特许加盟店……正是战略的明确，才使得这家公司在近年获得了超过80%的年销售增长，而同时期中国奶粉市场的年总体增长只在4%~5%左右。可见，战略对于一家企业有着决定性的意义，如果不懂得取舍，不懂得规划未来要做点什么，那么，现在的一切做得再好也有可能是盲目的。
但是战略需要常变常新。2002年年底，TCL移 动通信比上年增长263倍的惊人高速获得了亚太区高科技高成长企业500强的第一名；2003年，波导的风头更是盖过摩托罗拉。但仅仅是一两年的时间，TCL的销量和利润同比分别下降6.8%和30%，波导主营业务利润同比下降14.05%。在抱怨外资手机水货问题严重，抱怨银根紧缩的同时，我想国产手机行业更应该来检视一下自己的战略问题，或者说，检视一下对未来几年生意发展的判断。“宝石”手机能在过去成功，但是今天可能就是过时货，保姆式的营销也同样很容易被外资企业发现漏洞和模仿。尤其在手机这种高变化的行业里，如果没有高瞻远瞩的战略眼光预见到未来，那么，停滞和倒退恐怕就是必然的了。
二、渠道和品牌，渠道为先
陈春花教授在她最近的著作《领先之道》中，对中国优秀的企业营销成功的结论是“渠道是中国先锋企业成长中最关键的因素，产品在市场上的认可同渠道建设有密切的关系。”
在中国我们看到最多的就是价格战。而品牌如果不具有溢价的功能，那就不能称之为品牌。
第三世界国家还没产生过什么著名品牌。一个国家的产品品牌受制于国家经济发展的影响，也受制于国家定位、民族特性。法国的化妆品举世闻名，得益于法国是个浪漫的国度；德国的产品被认为是精密和可靠的，也是得益于日耳曼民族本身的特性。同样，中国产品至今还被贴着“廉价”的标签，也是因为我们还是一个高速发展中的第三世界国家，有着充裕的廉价劳动力。整个国家品牌影响产品品牌最深的恐怕要算是日本，二战之后日本经济高速发展，但是它在当时还是第三世界国家，所以，日货在当时也被认为是“廉价货”，但在经过几十年的发展后，日本已跻身发达国家行列，它也拥有了很多能和欧美抗衡的品牌。稍后的韩国也是同样的例子，三星的崛起，看似搭的是奥运会的顺风车，但有很大的原因恐怕也要归功于韩国国家的崛起。所以，从长远看，中国品牌的崛起根本不是什么大的问题，只是在最近一些年，如果硬要塑造所谓的品牌，无疑是缘木求鱼。
渠道营销毫无疑问是中国市场营销中的重中之重，而2005年的渠道，恐怕最要关注的便是现代零售渠道，这个渠道很有可能在明年因为零售业的开放而开始井喷式成长。
零售业全面开放影响最大的应该是现代零售渠道和批发行业。批发行业的冲击，将不会主要来自于批发业开放本身，因为外资批发业对复杂的中国市场还远远缺乏了解，无法在几年之内有所建树，批发行业的冲击将主要来自于现代零售渠道。2005年，各大全球零售业巨头的开店计划几近疯狂，我预计将会是外资零售业进入中国以来发展速度最快的一年。这是很大的一个变数，中国三四级市场究竟会因此出现怎么样的一种情况，现在的确还很难讲。国内零售业经过这几年的整合，已经有不少企业脱颖而出，但是在外资巨鳄真正到来的时候，究竟如何变化，依然也是个变数。
中国对外资零售业放开领域主要是取消三个方面的限制：股权限制、开店数量限制、开店区域限制。这意味着，吞并和被吞并将肯定是2005年的主流。三四级市场——这个通常中国企业的市场根据地——也将发生翻天覆地的变化。然而市场的增长肯定不会比外资零售业巨头的开店速度更快，市场就这么大，现代渠道的高速发展，挤死的肯定是传统渠道。而传统渠道的式微，受冲击最大的便是经销商。
作为企业，必须为这些渠道的变革作好准备，尤其对传统渠道生意比重比较大的企业，意义更为重大。我们需要更多地了解现代渠道生意操作的模式，并对商店倒闭、收购之中的资金风险作出预防。事实上，K/A(Key-Account重点客户，这里指重点零售商)的增多也并非坏事，至少，我们可以对他们有所选择，剔除对那些信用不好、经营情况不好的店的供货，K/A也更加会因为竞争的加剧而改善和供应商的关系。作为经销商，恐怕得为自己的转型问题未雨绸缪。第一，要调整产品结构，对K/A的直供恐怕已经是大势所趋，但这也并不意味着所有的企业都会直接和K/A做生意。所以，为避免生意额的大幅度下降，多增加一些藉由经销商供货给K/A的品牌是肯定需要的。第二，要增加自己的服务和物流能力，努力争取跨地域发展，这点将是未来成为超级大经销商的必然条件。2005年，随着现代渠道的变革，经销商肯定将有很多被淘汰出局，但那些大多都是无法顺应变化的弱者，真正存活下来的，将会是真正能和制造业和零售业共同成长的未来超级大经销商。
终端的传统战术和所谓的“倒着做渠道”之类的伎俩，将在现代渠道变革面前一文不值。K/A已经越来越有其严格的流程规范，TradeMarketing将会变得越来越重要。K/A对于品牌的认识和我们完全不一样，我们如果不能通过店头去营销我们的产品，品牌将不会有生命力，促销也将沦为仅仅是折扣。所以，产品的包装(包括促销产品的包装)、顺应K/A售卖方式的产品陈列、促销活动的设计都将成为营销和品牌所不可或缺的一部分。过去很多公司的市场部设计的推广计划在销售部门根本无法开展，很大的原因就是因为对K/A门店行规的不熟悉。2005年，你犯这样错误的机会无疑将大增。
三、公关第一，广告第二
定位论创始人之一的阿尔.里斯曾经一针见血地指出过，创造品牌和保卫品牌是一个营销项目的两大重要作用，公共关系创造品牌，广告保卫品牌。他说得非常对，微软是全世界价值第二的品牌，价值613.7亿美元，但是他从来没有为自己做过任何电视广告。
奥克斯的手机也是个现成的例子，它的手机受制于牌照的问题，甚至还没有投放广告。但是这个品牌却被炒得全天下都知道了，原因便在于它轰动一时的“告信息产业部”一案。从后来整个事情的始末来看，这恐怕又是一出只赚不赔的“事件营销”。公关、事件营销已经不止一次地向我们证明了，它比广告更为有效。尤其互联网时代，免费资讯的大行其道，也使得营销传播又多增加了一条重要的渠道。
公关是个很广泛的概念，我想着重说的是其中的事件营销。
大多数外资企业都有“事件营销哆嗦症”，在危机事件或者是机会来临的时候，不是显得手足无措便是非常的迟钝。2003年非典事件中的罗氏，面对媒体的指责，表现就比较“低能”。其实，我们可以肯定地认为事件营销根本就是大多数跨国企业的“核心竞争弱势”，其一是对中国国情的理解不够深刻，哪怕意识到对外关系的重要性也大多外包给公关公司，自己缺乏媒介管理的能力；其二是决策缓慢，事件发生地的管理人员往往无权决策，在一来二去的汇报汇报再汇报中，不是危机业已发生便是机会早已流失。而迅速的反应速度才是成功企业的致胜法宝。
危机处理能力和机会处理能力业已变得能左右一个企业的成败。最近发生的巨能钙含双氧水事件，雀巢婴幼儿奶粉被诉造假事件，金光集团被指控大肆砍伐云南森林事件，创维董事长被香港廉政公署拘捕事件，都是对企业的重大考验，如果不能妥善处理，品牌将大大受到损害，公司也可能遭受重创。
危机也许是转机，但是过度地炒作也许也是危机。事件营销也好，公共关系也好，正在变成企业营销的一个重要内容。它是一柄双刃剑，但是我们不能躲避，只能迎接，而只要能驾驭得当，公关的力量一定会远胜于日渐式微的广告的。
所有企业的营销变化，都将来自企业的外部而不是内部。管理和营销，也都是外部导向型而并非是内部导向型的。2005年，企业的机会也必然在于外部，顺应外部变化的也最终将获得成功，这永远是不变的自然法则。
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