企业中很多管理者在意的全是品牌。在很多公司，品牌管理仍然比客户管理更重要。这种以品牌为重心的做法对于企业的增长越来越成为一种不和谐音。例如，美国通用汽车在对待旗下Oldsmobile品牌的问题上，就犯下这样的错误。在20世纪80年代，喜爱这个牌子汽车的人很多，所以它就具有了卓越的品牌资产。但是，随着时间的推移，忠实于Oldsmobile的人们已变得垂垂老矣。为了吸引年轻的买主，通用汽车花费了大力气来改变品牌的形象。但是到2000年时，Oldsmobile的市场份额从1985年的6.9%跌落到1.6%。回过头来，我们要问，为什么通用汽车公司要把这么多的时间和金钱，耗费在对陈旧品牌进行重新定位和形象重塑上呢？为什么不给年轻买主更轻松的选择？让他们购买通用汽车的另一个品牌，甚至推出一个迎合他们喜好的全新品牌？
之所以有许多企业会紧紧抓住旧有品牌不放，是因为在像通用汽车这样的大型消费品企业里，品牌是高于一切的政治理由。品牌是经理们所掌管的封地。这些经理职位最高，手中拥有的预算也最多，而他们永远也不会因为缩小自己的地盘而得到嘉奖。
因此，企业需要对品牌管理进行彻底改造，让品牌服务于一个更大的目标——客户资产的提升。当然，这并不意味着品牌就变得无足轻重了。为了赢得和维持与客户的生意，引人注目的品牌形象仍然是必不可少的。但是，如果要取得长久成功，企业就必须把重心转移到客户终生价值的最大化上去。换句话说，企业必须关注客户资产（企业旗下所有品牌的所有客户的终生价值之总和）而不是品牌资产（客户对品牌具有的无形特性的估价之总和，可能为正，也可能为负）。为了维持客户关系，我们情愿对品牌采取任何必要的行动（包括用新品牌取而代之）。我们理应持这样的态度：品牌来了又去，但是客户必须留住。
基于为多家公司策划品牌战略的经验，作者总结出了7条真正以客户资产为中心的做法：设立和加强客户细分市场经理（customer segment manager）的职能，让他们来负责企业营销资源的分配；围绕客户细分市场建设品牌；尽量缩小品牌的目标市场；规划延伸品牌时，应基于顾客需求而非产品的相似性，客户群的相似性要比产品的相似性更为重要；品牌经理应当建立新的思维方式和能力，判断何时应当让现有客户离开目前的品牌，转到公司旗下的另一个品牌上去；当品牌面临困境时，应当勇于放弃，而不是抱残守缺；品牌资产的衡量要以单个顾客的调查数据为基础，而不是采用平均化的顾客数据。
品牌固然重要，但它们并非一切，所以，企业的组织结构、人员配置和激励机制不能仅仅以发展品牌为目的。高层管理的职责是纠正这种偏重品牌的做法。首先，要建立一支客户细分市场经理组成的称职能干的管理队伍；其次，要将资源配置权交给这些人来掌管；最后，采用衡量客户资产和品牌资产的可靠指标，来跟踪记录他们的工作情况，并给予相应的奖励。要让所有人都明白：企业的最终目标是建立并发展能够创造利润的长期客户关系，而品牌只不过是达成该目标的一种手段。
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