我国已经连续两年超过美国成为世界产量第一大国，目前也已形成华润、青啤、燕啤为首的、具有相当竞争力的啤酒企业集团，但与国际品牌相比，差距仍很大。现在更面临着国际品牌的进逼，有关统计就表明，在完成对金狮50％啤酒业务收购后，英特布鲁以9％的市场占有率已经逼近青啤、燕京和华润，排名国内四强。
目前，国内各省几乎都还有地方品牌占据着主要市场份额，啤酒市场的收购战，将从本质上改变中国啤酒业目前“散兵游勇”的状态，从而进入品牌经营和集中的时代。现在看来，并购与整合对中国啤酒业而言，是一个必须为之的“套圈游戏”，而要想成为“套圈高手”至少得连闯三关。
第一关：“圈钱”
经过近20年的发展和无休止的市场大战，大多数地方啤酒品牌自身难济，被内外资本收编，一是由于强大的啤酒集团带来的市场高压，二则是由于地方啤酒企业发展的资金链遇到了难题。在我国市场，只有产能达到60万吨，才能在市场中占有一席之地，但是大部分地方啤酒企业规模都在20万吨以下，如果没有强大的资金注入，也只好接受被整体收编入国内三大啤酒集团的命运。
在号称“中国啤酒史上最大并购案例”中，曾经是国内啤酒10强、号称福建第一品牌的惠泉啤酒，由于在上市前贷款投入大量资金用于技术改造，导致资产负债率急剧升高。随着青岛啤酒进驻福建市场，以及“雪津”等本土品牌的崛起，惠泉在规模不断扩大的情况下，利润反而不断下滑，自2001年在福建市场丧失老大位置后，就一直没有缓过劲来，最终被燕京啤酒收购。
中国啤酒市场的成长性，正吸引着越来越多的国际资本源源不断地涌入中国。这些优势资本将会依附于中国的企业或品牌运作市场，这对于急需增强和完善资金链的、开拓市场的本土品牌无疑是雪中送炭、互补双赢的利好。另外，外资进入中国啤酒业参与竞争，也有利于进一步促进本土品牌选择先进的资本经营方式，实现品牌与资本的联手。
我国现在已经成为了啤酒产业大国，但还不是强国，中国的啤酒品牌现在已经处在了世界啤酒业发展的风口浪尖，要想使中国的啤酒品牌更具吸引力和号召力，就必须大刀阔斧地进行资本经营，突破发展中的资金瓶颈。
同时，外资的引入，势必带来欧美市场中积累起来的丰富的品牌经验和全新的品牌概念，帮助中国的啤酒企业去实现品牌战略。由于本土品牌拥有丰富的分销网络以及当地大部分市场份额，也许将有更多的地方啤酒企业选择与国际资本合作。
所以，并购或是引进外资，如何解决资金链的问题，是决定企业或品牌是否具有长期性和战略性的“第一道关”。
第二关：“圈地”
企业集团或国际品牌收购其它地方啤酒品牌，充分利用其廉价的生产成本和广阔的当地销售渠道来推广啤酒产品和品牌的战略，是我国啤酒市场整合的一个共性。事实上，在欧美市场上，有实力的啤酒企业就是通过收购来实现品牌扩张的。
比如在中国市场上打拼的国际品牌就非常钟情于地方强势企业的“价值”，为此不惜血本，数据显示，英特布鲁收购石梁啤酒的价格约为每百升38美元，而安海斯啤酒收购哈啤的价格更高达每百升60美元。可见，为了在全球最大的啤酒市场——中国市场占据有利地形，国际啤酒巨头们的决心和远见。
英特布鲁董事长就曾表示，开拓中国市场是英特布鲁的当务之急，将更加关注在国内的投资和市场运作，希望可以在三年内成为中国啤酒市场中首屈一指的啤酒集团。
中国啤酒市场以平均每年5%的速度增长，随着中国啤酒行业逐步发育成熟，品牌的市场销售力将进一步提升、市场份额也开始向少数品牌集中，更加激烈的竞争使利润空间趋于摊博，再加上啤酒不适合长途运输的特点，使跨国巨头或是本土企业集团等倾向于更多地选择与区域强势品牌合作，以抢占区域市场。
而本土企业集团华润在收购钱啤后，其年啤酒生产能力将达到456万千升，在全国拥有啤酒企业数量达到36个，包括全国知名的“雪花啤酒、“中华啤酒”两大品牌在内，其区域强势啤酒品牌也达到近30个。同时，华润也已经形成东北、华北、西南、华东市场的完善布局，进一步稳固了其中国啤酒行业第一集团的位置。
当然，“圈地”能使规模扩大，能在一定程度上可以帮助企业快速优化市场资源，但收购以后市场的整合经营才是最重要、最根本的事。过分的依赖“圈地”扩张，最终可能反被其所累。因此，在系统整合方面的投入力度应该加强，比如架构重组、将独立运营的子公司按区域划分、设立事业部缩短渠道长度、实行“网络共建，资源共享”、实现品牌重组等等。
第三关：“圈人”
首先人才的本地化。由于当地人熟悉本区域的经济、法律和人际关系，可以较为容易替品牌和企业开辟当地市场。举个啤酒业外的著名案例，台湾明基在大陆经营品牌两年，营业额就已经近3亿欧元，2001年增长率更高达30％，正是归功于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推进人员本土化使然。而上世纪90年代初进入我国的百威啤酒，能在高端啤酒取得销售15万吨的骄人业绩，也是与其长期推行人才的中国化分不开的，比如百威啤酒中高级管理人员中方人员就占了93%。据悉，在英特布鲁参控的16家啤酒企业中，其经营管理基本上由原有的本土经营团队担当，英特布鲁更多的是提供技术、资金和战略支持。
其次是渠道的人性化。渠道体系不仅是铺货的通道，而且也是获取市场信息的触脚。比如百威为渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，通过这套系统，百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况，可以掌握每一天任何一个零售点任何个包装的销量。百威公司散布在全国的40多家销售分公司和代表处，对包括批发商和代理商的渠道体系也一直都提供大力的支持。
第三是消费者的沟通。随着啤酒现在变得更加区域化和全国化，对于消费者而言，也逐渐显示出从当地品牌转而倾向于追求全国性品牌的趋势，消费者的品牌意识也在逐年增强，
品牌的忠诚度建立对销售的驱动惯性越来越大，而这些都建立在与消费者的沟通基础上，比如2004年百威啤酒将年度市场推广主题由“体育”转向“音乐会”，就是在经过充分的市场调研后，以消费者的喜好为最终决策导向制定的推广策略。在引起歌迷疯狂追随歌手劲歌热舞的同时，百威品牌也更为加深了消费者对其情感上的依赖。
结语
由此可见，并购将促使产业集中度提高，产业集中将逐渐形成中国啤酒市场的行业寡头，而这些寡头又将以品牌的形式左右市场的竞争格局。所以，对于啤酒企业来说，玩转了“圈钱”、“圈地”、“圈人”的游戏之后，面临最大的实际挑战就是如何用啤酒换回白花花的银子，换句话说，如何精耕市场才是企业或品牌制胜的关键。
胡纲，知名营销实战与品牌策划专家，长期致力于营销及品牌理论研究及实战运作，涉及领域包括房地产、汽车、IT、食品、家电等行业；曾履职于本土知名营销顾问机构、4A广告公司、品牌服务机构等，"文字营销5字法则"创研人，现为品牌营销策划机构首席顾问策略师；积累多年品牌、营销及广告成功案例与心得，成文80余万字并付梓，国内多家财经、营销类媒体特约撰稿人，及十数家企业特聘品牌营销顾问。联系方式：hugang-brand@sohu.com、
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