一同登山的人大多是联想全国各地的核心分销商，他们被邀请到青城山，是来参加联想第七届分销核心顾委会。这次会议持续了两天，共有来自全国的40多名核心分销商代表出席。
从上个世纪90年代初到现在，联想走过了一条不寻常的渠道之路，分销核心顾委会的不少人是这个历程的见证者。从1994年至1996年，是联想自建渠道、奋发图强阶段，当时国内PC市场处于萌芽阶段，渠道谈得比较少，联想放弃直销选择了简单的代理，慢慢形成自己的渠道，并在1996年借助CPU换代的机会，一举成为市场第一；1997年至1999年，联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络，同时联想“1＋1”专卖店也开始亮相；2000年至2003年，联想整个渠道结构从原来的一个模式转向两个模式，分别面向零售客户市场和商用市场。
现在，联想希望打破传统。该公司正在推进渠道精细化管理，并在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式。联想期望，这些新的做法能够得到渠道商们的理解与支持。
这是关键一战。联想意识到，PC产业正在进行一项旷日持久的登山竞赛，尽管联想依然是距离山顶最近的选手，但它的速度有些放慢。这个中国IT巨人正在抓紧调整自己，但它不能停留太久，因为后面还有很多竞争对手接踵而至，其中不乏健步如飞者。
排兵布阵
裁员、战略收缩，股价在谷底徘徊……今年上半年，联想一直在动荡中渡过。在经历了多元化的碰壁之后，联想的掌舵人杨元庆将公司整体业务分成了三种。核心业务：个人电脑及相关产品业务；重点发展业务：移动通讯设备；其他业务：IT服务、网络产品等。杨元庆表示，在公司管理架构上首先要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力建立。这意味着，在四处出击受挫之后，联想重新将战略重点放在了个人电脑及相关产品业务上。
回归PC主业，对联想的渠道来说是个利好消息，但是横亘在联想面前的“大山”看起来依旧难以逾越：PC行业整体利润率低下，国际品牌大军压境，区域品牌异军突起……联想能从PC身上重新找到翻身的机会吗？PC利润已经很薄，这块毛巾还能拧出水来吗？
“还有可以拧出水的地方，关键要解决好业务模式。”这是杨元庆的想法。他将市场系统的重任交给了陈绍鹏，并寄予厚望。陈绍鹏从1993年进入联想，在销售、渠道方面有深厚的经验。
陈绍鹏首先对联想的优势做了分析，联想最成功的业务是个人电脑，而联想电脑成功的最重要的因素又是什么？“是渠道。”
不过，联想厚重的分销体系正暴露出决策缓慢、远离客户的弊端，并影响到了联想前进的速度。Gartner 2003年亚太地区PC调查报告显示，2003年亚太地区的个人电脑销售比上年上涨了9.5%，达到2970万台。其中联想占到了9.5%的份额，以283万台的业绩在销售量上排名第一，较上年上涨15.1%。惠普排名次席，占到市场9.1%的份额，其销售量达到270万台。IBM和Dell紧随其后，但增长速度极为迅猛。联想的冠军宝座岌岌可危，面对这样的形势，联想的分销商们难掩迷茫和困顿。
陈绍鹏深信：现在是改革联想渠道的最佳时机，错过了这个时机，联想在国内PC市场的领先优势将被侵蚀。2月，联想将原来的7个大区合并为4个区域总部，并在其下设了18个分区，108个网格。同时，他开始抓紧策划另一项行动：整合分销。
利用青城山会议的机会，陈绍鹏和联想集团助理总裁兼渠道市场部总经理陈旭东将“整合分销”的理念对到会的核心分销商进行了集中沟通。陈旭东在会上说：“整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。”在总结发言时，陈旭东在幻灯片的末尾打出了这样的口号：“大联想团结如一人，试看天下谁能敌？”
渠道需要“定心丸”
从青城山回到武汉后，余一清显然心情不错，“元庆这次给我们吃下了定心丸。”他对《互联网周刊》记者讲述道。作为联想在武汉最大的分销商—武汉奔腾网络系统集成有限公司的总经理，余管辖的这家公司去年销售收入超过3亿元人民币，“其中80%以上是联想的产品”。
但年初的时候，余一清曾经一度面临迷茫。那时从媒体、渠道上传来消息，联想要做电话直销，“当时闹得沸沸扬扬，联想内部也在这个问题上有过不同的意见，所以当时大家都很疑惑：我们渠道未来的命运如何？联想分销的大旗还能扛多久？”余同联想已经合作了8年，这8年的时间成就了其在武汉分销行业的基业，也让联想在江城的电脑市场上取得了领先优势。余一清不相信联想会抛弃生意场上的老朋友，但不断传来的各种流言让他无法平心静气。
“变革中的联想今年上半年有相当长的时间都在处理自己的‘家事’。”陈绍鹏对这种暂时的混乱现象进行了解释，“联想今年的变革是影响未来10年的全面变革，我们内部的变化很大，需要尽快把联想这支小部队先就绪，内部的组织、职责、流程、基地全部理清楚，这时候我们和合作伙伴沟通不够深入，大家有些不理解是正常的。”
陈绍鹏举了北京阜成门专卖店的例子，“以前我们在阜成门设了专卖店，刚一上来的时候引起渠道很大的不满，但是我们和大家讲，我们就是希望有一个店，很多新的政策和新产品先在这个店里做，做成熟了再拷贝给大家，我们是这么说的，也是这么做的，到今天阜成门这个模式已经结束了尝试，因为我们对连锁加盟和经营店面已经有很好的建设经验，我们就要去锻炼新的能力。”
所谓新的能力，即陈绍鹏所说的“发现、获取和经营客户”的能力。联想的“整合分销”策略似乎不难理解，就是要整合联想和渠道的资源，细分客户群，针对不同客户提供更好的产品和服务。其实这样的思路不是第一次提出，早在今年4月份的联想渠道大会上，联想就提出了2004年的渠道策略将更加强调把大联想的主要资源向渠道转移，集中战斗力深耕市场，进行精细化管理。这次“整合分销”的提出，则是进一步强化了联想的渠道策略。
依靠整合分销将核心分销商紧紧地笼络在了自己周围，这是联想的首要目标。看起来，这个堡垒在短期内依然坚不可摧。但渠道们和外界更为关心的一点是，这种平衡未来会不会一直保持？联想的直销会走多远？
直销争议
根据联想方面透露，目前联想直销业务的比重占销售总量的5%～6%，未来将会控制在15%以内。外界则有消息称联想的直销目标远不止15%。
“我们是要做直销，但这不是我们的目的。”陈绍鹏其实不大情愿使用“直销”的说法，他更倾向于称其为“贴近客户的方式”，“我们的目的主要有两点，首先，大中企业市场需要厂商更多的信息和客户互通，有些战略性的客户需要联想有一个团队服务它，联想如果不直接介入的话一定会丢失很大份额。如果还是以前简单的模式，联想在渠道后面，所有的信息和支持全是通过渠道来做，这样成本高，效率低下，客户还不满意，所以战略大客户可以和联想直接交易与沟通。其次，我们希望自己做小部分的客户直销，积累发现客户、获取客户、经营客户的能力，把这个能力再拷贝给我们的渠道。”
陈旭东对记者补充说，渠道模式和直销模式唯一的区别就是前者在信息传递方面不够通畅，如果这方面能够很好地解决的话，可以使得联想的销售体系更加有竞争力。
对于联想的解释，渠道方面基本上是认同的。“从市场上来看，两种销售模式比较典型，分别是以Dell为代表的直销模式和以联想为代表的分销模式。”余一清说，“随着市场的发展，不同的客户形态需要不同的模式去对应，联想也不能拘泥于某一种固定的模式，而应该转化为立体化的混合模式。”至于直销业务的比重，余一清表示只要是市场化的结果，“15%也好，20%也好，都是可以接受的”。
不过，并非所有的渠道商都盼望联想采用这种“分销＋直销”的复合销售模式。中关村一家联想电脑的经销商表示，对于分销体系比较强的厂商来说，实施直销会削弱原有的分销商在供应链中的地位，而期望通过直销削减分销成本很大程度上又是以牺牲分销商的利润为代价，所以复合渠道容易招致分销商的不满。
关于直销抢单的投诉，联想也遇到过多次，“我们到现在为止没有抢走任何一个渠道的一个客户。”陈绍鹏称，“好多投诉都是误解，有一次是我们的电话人员和客户报了一个价格，报的是8600元，这个客户后来给我们的渠道打电话说：联想都给我8200元，你要不给我8200元以下我就不做了，你看能不能给我8000元。这个渠道当然很生气，马上就投诉，事后我们调查下来让他信服了，事实就是这样，因为我们有很清晰的制度，包括全面的监听。我跟渠道讲，下次你就来打电话试探，假装一个客户打电话进来，看看事实是怎样的。”
竞争对手则普遍保持了谨慎的观望态度。
“由于受到公司所处发展阶段、资源限制等因素影响，不同的公司面对现实会有不同的战略选择，这是一种辩证选择。”清华紫光台式电脑事业部总经理姬浩说。
“从市场竞争层面来说，清华同方也有一些直销方面的尝试，不过范围比较窄，主要限于证券、税务等行业大客户。这可以视为是同方电脑传统渠道的一种有力补充。”清华同方计算机本部渠道事业部经理黄勇在接受记者采访时表示。
“从长远来看，联想在直销业务上究竟下了多大的决心，未来要占据怎样的战略位置，是渐进式的取代渠道，还是仅仅是一种战略补充？我们还不得而知。”另一家国内知名电脑公司专门研究PC渠道的何雅女士（化名）向记者表示。她分析，联想之所以做直销，其原因还是迫于Dell咄咄逼人的压力，“Dell的广告都是直接面向最终用户的，它的各项决策也是直接来源于销售基础数据，与惯于分销的联想相比，Dell的决策层就要贴近客户。而采取直销方式，无疑有利于联想改善自己的这个‘短板’。另外，利润压力也是一个重要原因，通过分销方式进行销售，渠道方面就要分走一大块利润，要维持整个价值链的健康生存，这个利润是否合理至关重要。”
惠普相关人员表示，在台式机市场竞争日益激烈的环境下，目前市场呈现出两个主要发展方向：一方以Dell为代表，致力于降低成本及价格，注重零库存、直销等以供应链效率制胜的策略，另一方着重在技术方面挖掘产品价值，更注重产品总体拥有成本带给用户的应用价值。这两种力量的市场份额交替上升，也从侧面反映了这两种发展方向的较量。该人士还强调，价格的竞争优势已经不再被一、两家公司所独占。
联想的渠道之变，也反映了近年来渠道的发展趋势：扁平化。但是在渠道实施扁平化的过程中，又往往夹杂着种种矛盾和利益冲突，其过程很难一帆风顺。以国内数码相机市场为例，今年4月，奥林巴斯在全国四个城市设立了直销部门，进行“分销＋直销”的复合销售，结果是，由于缺乏有力控制，直销和分销之间存在的价差，使得奥林巴斯相机在地区间的“窜货”现象（即越区销售）特别严重，各地经销商苦不堪言。这可能是联想需要着重提防的。
谁跑得更快？
联想会如愿保持领先优势吗？很难说，但市场上的机会是存在的。尽管中国市场出现周期性低潮，但亚太地区（日本除外）PC市场依然在2004年取得了开门红，一季度市场出货量达到740万台，二季度市场出货量达到780万台。IDC个人系统调研高级经理马伯远说：“只要地区选举、技术标准、伊拉克局势动荡等问题没有严重妨碍市场增长，2004年这一市场的前景将一片光明。”
根据IDC最新报告，2004年第二季度，在整个亚太地区（日本除外），联想仍然保住了榜首的位置，较去年同期增长14.1%，惠普紧随其后，Dell则超越第一季度排名第三的IBM，进入三甲。该公司在第二季度PC出货量较去年同期增长38.8%。“看IDC报告，如果是戴尔的数据的话，每一台都到用户手中，我们是真正卖了这些，而不是把这些货放在一个库房里面。” Dell中国区总经理符标榜说。
符标榜丝毫不掩饰对分销的鲜明态度。2003年年底，他在新浪网同网友交流时说：“老实讲，我觉得分销没有什么太大的好处。如果分销在一个比较成熟的市场，管理方面还能有一定的空间。但在竞争激烈的市场，尤其在中国，分销不能给用户带来真正的价值。因为中间成本太多了，而且很混乱，货到了用户处，已经有很多附加成本，价格是很高的。”
Dell的强突猛进引来一片风声鹤唳，问题的关键是：Dell会一直保持这样的高增长率吗？
对此，陈绍鹏的回应是：“说到增长率，联想也有过超过100%增幅的时候，但规模到达一定程度之后，再持续高速增长就困难。”陈绍鹏坚信通过对渠道的精细化管理，辅助以直销，联想应该能够重新回到起跑线。
渠道商们对Dell的模式能否在中国获得压倒性优势也持怀疑态度。余一清说：“从中国的实际情况来看，客户的个性化需求比较强，而且中国的支付、配送等环节同欧美相比还有很大差距，对Dell的直销形成了一定的制约，从覆盖客户、满足客户个性化需求角度来看，渠道有自己的优势。”不过他也承认，Dell的直销本质上还是一种精细化管理为核心的营销，中国的渠道商们需要在客户导向、精细化方面大做文章。
联想靠分销一种模式吃遍天下的想法正在改变，“现在看来，事实上有些市场我们覆盖得不是太好。那么我们决定把原有覆盖很好的地方保留，覆盖不好的地方就做一些优化变革，再重新把大家的职责分工一下。”陈绍鹏说。不管是联想还是国内其他厂商，其传统渠道还是主要手段，直销只是一种辅助性的尝试。联想的核心竞争能力在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，直销与传统渠道绝不是水火不容的，处理好这两者的关系、减少内耗对联想来说至关重要。
渠道变革只是联想变革的一部分，裁员、部门调整以及未来的变化都在牵动着外界敏感的神经，这家企业背负的压力也在与日俱增。就像一个月前在青城山的山路上，在未来相当长的时间内，陈绍鹏都将不断地给同行的伙伴们打气：无论前面的路多崎岖，大家都要努力前行，而且在这场登山竞赛中必须取胜，没有任何退路。
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