岗位价值评估为企业组织建立公平的薪酬体系奠定了基础无疑日益受到企业的重视。常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
目前国际上著名的人力资源咨询公司开发了不少岗位评价体系。如Hay group，Hewitt Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson Wyatt（华信惠悦）等。Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
Hewitt Associates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。
全球职等系统（GGS）是Watson Wyatt（华信惠悦）公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。
我们可以看出，在各种评估方法中，缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，虽然海氏系统法体现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身，而忽视战略。而其他的工具也多是过多关注岗位工作本身及所需知识技能等，缺乏一种战略性的思考。考虑到以上不足，我们试图构建一个将岗位价值与公司战略实施紧密联系的评估体系。由于平衡计分卡（BSC）是公司战略实施的有力工具，并且本身具备逻辑性非常强的因果关系，因此我们建立了基于平衡积分卡的岗位评估体系。
这个体系从岗位对战略实现的贡献出发，将贡献分解为贡献类别和贡献大小两个维度，在平衡积分卡的四个方面评估岗位的贡献大小。贡献大小分为有限的、部分的、直接的、重要的、首要的五种；贡献类别则分为交付、操作、战术、策略、远见性的五种；
另外我们将财务维度我们分解为成本和收入两个方面，将客户维度分解为保留客户和开发客户两个方面。表格对应分值乘以点值即为该项得分，点值根据四个方面在公司战略中的地位设置，比如客户、财务点值各30，内部、学习之点值各20。各维度赋予不同的权重（在分值以及权重上，不同客户可以根据公司战略理念加以调整）。
对贡献大小和贡献类别具体的定义如下：
有限的贡献：难以辨别对完成结果的贡献；部分的贡献：容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响；直接的明显贡献：指引行动路线，导致结果的取得；重要的贡献：在第一线的、或根本的权威的显著贡献；首要的贡献：对于主要结果的取得起着绝对性的权威作用；
交付性贡献：根据特定的标准和说明交付；操作性贡献：在操作目标和服务标准范围内工作；战术性贡献：根据组织策略，明确新产品、工艺和标准，或制定运作计划；策略性贡献：根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略；远见性贡献：领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值；
少数部门：3个部门之内；多个部门：4-5个部门；公司范围：6个部门以上（也可以根据具体情况调整）
本方法的操作过程同岗位评估过程基本相同，首先是成立小组、本方法介绍，然后由小组讨论确定表格内分值确定、四个纬度的分值分配，具体的标准和等级设定，对于技术、业务、管理分别找出几个标志岗位试验打分，调整完善本工具以更适合本公司；再对不同职位系列进行打分；按分数对不同职位系列的职位排序。
实际操作过程中，我们将此表格转换为更简洁的易于操作的评估工具。并根据具体的情况进行了一些地方的简化或者增强，附表1就是我们经过充分讨论后形成的对技术系列人员的最终评估工具。
通过这种方法的评估，我们选出了企业认同的关键岗位，并且利用BEI方法为这些关键岗位建立了胜任力模型，以及相应的测评工具，为公司的人力资源管理进一步夯实了基础。
（作者任声策，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：rensc2008@yahoo.com.cn）
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