之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。
有目标，但不是好目标
任何企业都希望自己定的目标是个好目标，能充分利用企业现有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标”上，企业经常犯各种各样的错误：
第一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。
很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是老板的目标，而不是企业的目标，很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。
第二、目标总是变来变去。
我曾听到有人很形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”有些经理还说，“现在不仅是移动靶， 简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打。”
第三、目标十分模糊，
最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。
另外一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。
要特别强调定性的目标
在企业里面，大家关注最多的是定量目标。我在给企业做咨询的时候，安排他们制定一个定性的目标、一个定量的目标，定量目标大家一般都能写得不错，但定性的目标呢，大部分写不好。
营销部门可以定销量，生产部门可以定产量，但对于行政部、财务部、人力资源这些部门，不知道如何定目标，结果营销部门经常抱怨这些部门不配合工作，拖了他们的后腿，到年终总结的时候，这些部门的工作做得好不好，吵成一锅粥，还是说不清。
即使在定量目标定得比较明确的销售部门，也往往是只注重销售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，基本没定过。
为什么一定要有这类定性目标，因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源来完成。公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失……。很多老板意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉。
实际上，通过不断地实践，企业会慢慢总结出制定定性目标的方法。
例如，人事部制定如下目标:
6月10日之前，为了符合公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是协助人事经理召开一次招聘会;面试应聘人员;制订出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。
这个目标虽然是定性，但基本上符合了SMART的原则，是一个好目标。
制定目标的七个步骤
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。
为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万，你最后批款的时候，只拔了750万，完成7000万的目标，我算好要1500万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。
目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
现在很多老板定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的200万，他的能力都需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能，或者可能就得换人了。
我认识一个企业的老总，年初的时候他跟人力资源部的经理说，你把公司的考核制度重新修订一下，这项工作作为人力资源部的目标，写到2002年度的工作计划中去。结果呢，到四、五月份的时候，出问题了，人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度，写一遍，老总不满意，又写一遍，老总还是不满意……，现在都6月份了，考核制度的影子还没有呢，各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据，来给下边进行考核呢！这时开始找专家了，找专家也得有一个周期啊，一来二去又拖过去几个月，这目标肯定是达不成了。
所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。
另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。
比如说公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示，老板觉着累，下面的人也觉着累，事情也没办好。
如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
有个公司想开拓华东市场，设立了一个大的华东区，下面要设五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到，而且这三个办事处的主任也是刚到。也就是说，人事部门根本就没有及时为他们招到人，销售经理很生气，就找人力资源部：你看这都到年中了，你让我怎么完成目标？
这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了：我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，老板不给我增加人，我整天加班还忙不过来呢！问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部只有两个人，人手不够。
所以，在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。
要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定目标的会议，变成一个内部订货会。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？
一、有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。
二、认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂摊子。
在这个地方，我觉得要澄清几个问题。
1、确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。
2、遵循80/20法则。目标管理就是抓重点，就是抓那个能给我们带来80%价值的那个20%的工作。
3、管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话……
有一次我去一个企业，问他们的经理，你今天表扬谁了没有？没有。那你今天都批评谁了？都批评了。中国的管理者最擅长就是指挥、下命令，批评、指责下属。这种管理不适合目标管理。
4、员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，但事实上，很多员工并不是能力真得差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。
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