企业文化不是唱歌作赋
第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一种让员工兴奋起来的东西。如北京有的商场，每天早上都起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？还常常花数十万，聘请歌手、出书、买飞机，什么都干。这似乎是为了扩大企业影响，或使员工亢奋起来，但到头来，企业被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞，不是上街学雷锋，不是春游、秋游，不是仅仅让员工兴奋，不是浅层次的文化活动。
第二个误区，仅用一些美丽的辞藻堆砌企业文化。许多企业你说它没有文化？都有。在它的网站，在它的企业简介上，有一系列关于企业文化的美好词句。几乎世界上美好的词都进入它的企业文化。但遗憾的是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。
第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后就放在那儿，客人来了就送一本。
企业唯一的使命就是活下去
所以企业文化要有一个定位，把企业文化定在什么位置上，这是很关键的，也就是说：到底 什么是企业文化?
我想我们首先要看到严峻的现实，这就是在企业发展过程中，处处充满了陷阱，企业活不下去，企业长不大，中国企业就是这两个现实。
因此我们要思考：做企业到底是为什么?我们一定要做出一个回答。当我们解决了这个命题以后，企业的文化定位也就清楚了。
有的企业喊振兴中华，有的企业说科技兴国，有的企业提为社会服务，这员工服务、为股东服务、为消费者服务，总之一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE。我说中国人就是胆子大，非常大。须知，我们是还没有长大的小矮人，又何苦言必称成为企业的巨人？有人讲，这些企业是属螃蟹的，得意时横行霸道，但是一红就死。精辟！
那么企业的使命究竟是什么？其实，企业唯一的使命就是要活下去。活不下去，对企业来讲是最可悲的事情。现在各种统计资料很多，有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；国外的说法是：一个大企业的寿命小于人的寿命的二分之一。所以我祝贺在座的企业：祝贺大家还活着。活下去就很不容易呀！
况且，中国企业现在规模还小。在市场经济下，规模小是一个企业继续生存的障碍，小企业稍有风吹草动都有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业的使命，活不下去就是目前中国企业的现实。
企业“不好活”的三个理由
竞争让我们不好活
我们现在要思考，企业为什么活不下去？
中国很多企业确实是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企业为什么活不下去？我想有三个原因。
第一个原因，激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服呀？垄断企业。垄断企业因为对资源的垄断，它可以垄断市场，垄断服务。但是现在是市场经济，垄断者的日子也会越来越不好过。
激烈竞争的实质是什么？是对消费者的争夺。因为企业最的目的是为消费者提供服务，而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么？就是没“良心”，因为顾客有选择的权利，但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家，厂家就没有存在的价值和理由，所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识，而危机意识的源头就在于：消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。
机制退化让我们不好活
第二个原因，机制的退化。我经常讲：有些企业死得很难看。为什么难看呢？它不是被竞争对打死的，而是被自己的机制杀死的。机制退化对企业是更致命的。所以许多企业老板都很怀旧，怀念当年创业的好时光：没有钱、没有技术、没有产品、没有市场，但是有那种冲动，有那个激情，有那个精神，就把企业做大了。可是当企业大了，什么都有了的时候，就是没了精神，没了省略，没了激情，穷得只剩下钱了。一个企业能够容忍一个亿、两个亿的投资失误，也不能容忍机制的退化。
内部矛盾让人们不好活
第三个原因，内部的矛盾。当企业做大了，利益多了，内部矛盾就开始增加了，然后内乱就多起来。不少企业恰恰是因为内在的矛盾，而不是因为竞争对手的挤压，结果使自己活不长，长不大。
正是这三个原因，造成我们的企业有时候很猖狂、很得意，规模一下子就上去了，但是很快它又回到原点，所以以于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，并能够长大。至于其他的，不是一个企业能够解决的。你活下去就能够给国家多交税，所以朱总理讲了一句非常实事求是的话：“多交税的企业就是好企业。”你能够活下去就能够为国家多交税，就能够分担社会就业问题，这就不辱我们的最大使命。
支撑企业活下去的三种力量
那么我们靠什么活下去？靠什么长大？一个企业要解决我们刚才讲的这三种问题，就必须有自己的力量，使企业通通 在一个斜坡上往上爬。爬不上去，在原点徘徊，就意味着长不大，活不长。要使企业往上走，我认为需要三种力量：
第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三种力量，企业才能在大曲张上不断地往上走。每前进一步，就意味着你多活了一会儿。当然还有其他的因素，但是这三种力量是关键的力量。
那么把这三种力量做一个定位，就是核心竞争力。现在有一个词叫“核竞争”，就是核心竞争力的竞争。
把这三种力量归纳一下，它们是这样的：企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；而企业与世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。这种解释可能不一定准确，但是我认为它应该是核心竞争力的主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。
企业的最高原则是实事求是
1999年在深圳高交会上有一个人力资源论坛，当时我在论坛上提出了两个口号:第一个口号是“向资本家学习！”这是对我们的管理者和老板讲的，因为做企业是有规律的，而中国的企业管理者对企业规律了解得还很有限。有限不是说我们笨，而是因为我们接触企业的时间太短。邓小平南巡讲话的时候，我们才知道什么是现代企业制度，才知道什么是市场经济，什么是产权。而西方资本家搞企业搞了几百年，他们更了解企业的实质，更了解做企业的规律，更实事求是。现在我们许多企业都在谈创新，有时候玩了半天，回头一看，是人家早玩过的东西。创新是要建立在理智上的。所以我觉得首先是向资本家学习，向西方资本家学习。第二个口号是“向农民学习!”这是给我们员工讲的，就学习农民实实在在种庄稼的那个劲头，不要整天盯着天空，等着天上掉馅饼，整天讲待遇、讲报酬。农民是春播、夏种、秋收、冬藏，要有过程，最终种下的是什么就会得到什么，这就是市场经济的的农场法则。管理就是这么务实，报酬取决于人的效率，取决于你的付出。
这样说来，对于一个企业，它的最高原则就是实事求是。实事求是，是说要按照企业成长发展的规律来经营企业。活下去就是实事求是，长大就是实事求是，核心竞争力就是实事求是。
企业唯有靠核心竞争力才能活下去
在这儿，我们就来给企业文化做一个定位：企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。我们前面提到的企业三个支撑力当中，在企业核心竞争力中，企业文化所提供的是一种长期的牵引力。
那么一个企业靠什么活下去，靠什么长大？靠核心竞争力。如果你没有本事，就会被替代下去。有本事就长寿，没本事就被激烈的竞争淘汰。人再没有本事也可以活一个平均寿命。六、七十岁；而对企业来讲，没本事你6天都活不下去。企业的寿命从理论上讲是无限的，而人的寿命是受自然制约的。不管是在计划经济还是在市场经济条件下，对于一个企业来讲，更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。
产品、技术都不是核心竞争力
现在回到了核心竞争力问题上。我认为产品、技术和人才都不是核心竞争力。现在许多人一谈核心竞争力，就谈到了产品。谈到了技术、谈到了人才等等给企业带来的变化。其实产品是有寿命的，有周期的，是可以替代的，一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么？第一，技术有专利，我们可以通过获取专利的方式来获取技术；第二、技术会流失；第三、没有技术，我们可以开发出技术来。所以技术本身并不是固有的。你可以讲我的技术是世界依靠的但客户不认同，能够被客户所接受才是硬道理。戴尔公司恐怕没有什么世界领先的技术，但卖电脑卖出了世界水平。你技术领先，别人不买你的，没用。
人才也不是核心竞争力
人才更不是核心竞争力。人才会流失的，说不定明天他就走了。为什么?外面的世界很精彩，外面有无穷的诱惑，当他耐不住寂寞的时候，当你的机制对他不灵的时候，人才就会走。再者人才会退化。虽然今天是人才，如果他得不到合理的开发和利用，人才的能力也会慢慢退化。还有，人才会沉淀，结果实际上的人才变成了名义上的人才，人才会变成庸才。
现在许多企业都讲重视人才，我觉得也有一个误区。一讲到人才就和学历、文凭、工作经历是否海归挂在一块，实际上就是一个误区。什么是人才？在人力资源管理的领域，人才都是人才，人人都是资源，不存在特殊的人才。一个员工能够把地扫成世界一流，他就是人才；一个秘书能够做成世界一流，他也是人才。而且人才是最难管理的，人才创造能力强，人才的破坏能力更强。人才就是U235，管好了，核发电，产生巨大的能量；管不好，核辐射，谁也无法幸免。
我们的企业现在重视人才是好的，但往往又迁就人才，把那些所谓的人才养得一身毛病。管理面前人人平等，如果一个企业只依赖少数人才而生存和发展，那是非常危险的，毕竟人才是可变的。
企业家同样不是核心竞争力
那么企业家是不是核心竞争力？我认为企业家在一定竞争时期可能是核心竞争力的主要组成部分。但是企业家不可能是永恒的核心竞争力，很简单，企业家是有寿命。我们讲每一个成功的企业背后都有一个成功的企业家，但是这种企业也很危险，万一出现像青岛啤酒那种突发事情怎么办？企业家犯了错误怎么办？企业单纯地依靠一个企业家也太危险了。再者，企业家也会沉淀。
核心竞争力是一种整合的力量
那么核心竞争力到底是什么？我们用一个经典的说法，这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》里的说法：核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识的技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
我们看，这个定义中的核心竞争力强调了什么？强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。
正是从这一点出发，我们说一个企业经过整合了的东西，第一，核心竞争力是别人学不到的。核心竞争力是不可以交换的，能够通过交换获得的都不是核心竞争力。
第二，核心竞争力是别人偷不走的。因为核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上。如果这个核心竞争力能被别人盗用，或者因为我们员工泄密，我们没有了核心竞争力，这就是一个玩笑。
第三，核心竞争力是被整合的核心技能。核心竞争力是不可分割的，你不能说这是我的核心竞争力，那是我的核心竞争力，你只能 说这是我的核心技能，而核心竞争力体现在“核心”上，具有整合性。
第四，核心竞争力是企业生存发展之本。核心竞争力具有向终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进了多样化市场的可能性。企业的多元化并没有错，错的是企业不具备实现多元化的核心竞争力。核心竞争力是企业不可或缺的东西，离开了核心竞争力，企业就难以生存。我们看街上摆摊的也有核心竞争力，一个企业只要它存在，应该讲都有或多或少的核心竞争力的支持。从这个角度讲，只有被企业整合了的东西，才是核心竞争力。
管理才是真正的核心竞争力
那么究竟什么是核心竞争力？概括一句话：管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源、技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的，它们目的性不一样，它们相互关系是一个八卦图，存在着既分又合的一种相互关系。但是经营要的是效益。管理要的是效率，这就是二者的区别。中国人不缺经营，中国人非常聪明，中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么？是管理。为什么？哪一个企业可以说你产品、你的技术、你的营销是世界一流水平？几个企业敢讲你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不赚钱，钱中哪儿？在市场上，在竞争对手那儿，在客户那儿。所以经营要扩张，要效益，而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现高效益，这就是经营管理。
对于中国企业来讲，现在面临的问题，是到了转变的阶段了。当企业小的时候，抓经营没错，因为你要赚第一桶金，要活下去，要保命，要先赚钱。哪个企业傻也傻不到那种程度，一上来就抓管理，一分钱都没赚到就搞一套严格的管理，这是自己束缚手脚。但是当企业到了一定的规模以后，特别当企业跨领域、跨产品生产后，企业的主题就要由经营转向管理。
我们看中国企业，在经营上许多都是非常成功的，但是为什么最后白忙？原因之一，就是管理上漏洞太大。经营上很成功，产品抓了，市场营销也做得非常好，但一年忙活下来，怎么吃进去，又怎么吐出来，原因是管理问题。所以管理是整合我们企业内部和外部的经营关系的，管理是我们的个核心，是能够构成核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理。
竞争力可以有很多，比如:品牌、企业形象，很多企业把这些看成核心竞争力，但这些总归不是关键，关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义，我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业管理。这实际上是我们对核心竞争力的一个概括。
文化的支撑力量在于价值体系
企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、 也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的，而只有价值体系统才是一个可以持续长久的东西。
我们经常讲上下五千年，我们老祖宗给我们留了什么？他们当时的产品，他们当的服务，我们今天几乎看不到了。他们给我们留下的就是文化，文化是可以留下的。所以我说中国最有文化的企业应该是同仁堂。这个企业流传下了什么？那些所谓的秘方，可都是电视剧剧情虚构。留下的什么?留下了它的经营理念和经营方针。“修合无人见，存心天地知”。这就是同仁堂文化的力量。
企业要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，应该就一个企业的价值体系。
别把文化理念的定位搞错
那么在企业建设中，对文化理念有一个定位问题。
例如:以人为本。我看许多企业，一做企业文化，开篇就定下四个定“以人为本”，把“以人为本”作为企业文化的一个内涵，这可能就有点问题了。
企业文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人为本和管理的宗旨是否一致？这可有有待我们思考。我提供这几个理由：第一，在我所接触的资料中，国外没一家领先企业是提“以人为本”的，如果有，那也是中国人翻译过来的。诺基亚说我们的科技开发、科技创新是以客户为本的，而不是说诺基亚的文化、诺基亚的经营管理是以诺基亚人为本的。诺基亚的核心价值观中确实有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的责任感”。
第二，以人为本需要前提和条件。这个如果是一个合格员工，我想起码有三点最基本的要求：一是有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二是有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。在这个问题上不要忽视我们的管理主题，企业文化根本是为了企业的生存与发展。
管理的核心是效率
要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，有位老板讲了：“市场竞争对我这么残酷，我干嘛对我的员工那么不残酷呢？我傻吗？”这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事，太平天国，那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。
有人说这是不是资本家的剥削？没错，资本家就这样剥人工人的，问题是资本家都干了，我们有什么理由不干？资本家就是这样把效率提高的，达不到这个效率就有问题，怎么和人家竞争？你认为资本家剥削不可接受，最好的办法就是你离开这个企业，再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业，再去吃他们的，把它吃死了，你再换单位。这很简单，我看哪个企业也不会不让你走的。或者你就干个体户，但是哪个个体户不是在玩命的干？
但是你离开企业之前，我给你一个忠告，就是：被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”才是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这进而面没有什么以人为本，好的企业肯定“剥削”员工，管理不好的企业肯定被员工“剥削”当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天没有免费的午餐。
当然以上这些应一个前提，就是我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票，这就是以人为本。所以结论是：以人为本不是前提，而是结果。以人本就是要求我们的工通过辛勤的劳动、获合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这企业文化建设中最大的一个错位。
慎言“以人为本”
我看了太多的企业，一谈到企业文化就以为本，几乎70％、80％的企业都以人为本作为它企业文化建设的一个核心纲领。
否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是“以事为本”，或者讲说是“以效率为本”、以“以绩效为本”。我想：当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。所以我觉得千万不太多地强调以人为本，以为本是我们企业经营管理的一个结果，而不是前提。如果作为前提，就很容易对经营管理设置一此障碍。
比如说：“主人公”的提出，员工到底是不是企业的主人公？如果讲是，那么我们闭上眼睛想一想，如果一个企业有几千员工，在一块干活，是个多么可怕景象！都是主人公，黑压压的一片主人公。事实上“主人公概念”不管是国营企业，还是民营企业，在员工头脑中都是根深蒂固的。对员工来讲，做好本职工作就是主人公。连本职工作都做不好，什么都不是，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。
企业文化就是一个伟大的“假设”
企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决名部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟开成的一理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。
那么这里有一个问题:假设是个理论问题，对企业有什么用？那么什么叫假设？没有经过实践的东西都是假设，假设太有用了。金钱不是什么都能解决的，唯一靠的就是一个核心价值观。没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，共产党人为什么前仆后继？靠的就是一些假设，就是核心价值观所产生的凝聚力量，为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。
文化来身对假设的实践
那么我们说企业文化是假设，这个假设又是怎么形成的呢？
华为有一个最基本的假设，叫做“我们绝不让雷锋吃亏”。用他们老板的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄出肝病来，奉献者定当得到合理回报。这样的假设，又怎么形成它的文化呢？这就首先看现实，现实是雷锋越来越少了，而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？是因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上。然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做雷锋。通过制度培养雷锋，这才是企业家的行为，才是企业家的清醒。
所以在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么在指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》）
而员工这时还困惑的:为什么学雷锋会吃亏呢？为什么我做了雷锋，反而不如那些不做雷锋的人呢？这时候老板提出：我们公司的雷锋是不吃亏的，员工必然质疑：怎么可能？社会上一些人学雷锋都吃亏呢？我们公司也不是独立王国，怎么可能不吃亏呢？于是老板开始宣传自己的理念，员工半信半疑，这个半信是他对企业家的信心，半疑还是对于实践的一种反思。紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度，员工的好厅心决定了他要验证，你说让雷锋不吃亏，那么我当一次雷锋试试。试完了以后，果然不吃亏，他就会认同这个理念，然后认同结果，他会继续照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么？奉献，产生在实践中。这样，假设以过实践，这就是企业文化的形成过程。
企业文化建设的关键是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后开成一个核心价值观。大家都认同学雷锋不吃亏，都做奉献者，这就是企业文化的产生过程。
企业文化思维的三个原点
所以企业文化不找几个词，挂得满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化的核心。然后要有实践，有影响。
那么我们怎样从源头上思考企业文化？杜拉克曾提出：企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。
其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核心价值观。所以我们谈到两个核心：第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观是支撑一个企业长久发展的观念。
一个进步的企业要有良好的战略，有良好的组织结构，有良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；作为员工要有一流的高素质、高境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假、炒作、包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司可持续发展的问题。从这儿可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。
核心价值观的四大内容
杜拉克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。
作为企业，要告诉我们的员工：我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你很赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干，所以这实际上是解决长期牵引的问题。
企业文化的核心价值面有四方面内容：
第一， 它是对是、否、善、恶的判断标准。
是、否、善、恶的事情在企业中有许许多多。这件事该做还是不该做，企业中常常看到争吵。争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，是好事，还是坏事，该做还是不该做。
比如：上班看报纸，在许多企业都是一种经常看到的现象。那么上班该不该看报纸？这里面就涉及到一个判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力，对企业发展、对提高效率有多少作用？有的企业认为是有用的，认为上班看报纸有利于提高，有利于增强团队精神，有利于提高核心竞争力，有利于企业发展，因些它就像许许多多的国家政府机关一样，不仅鼓励员工看，还给他订报，放在他的眼皮底下，让他看。而员工看了，你还表扬他关心国家大事，这就是一个判断标准。
当然这种标准判断，不是每个人的判断，是大家共同的判断。
第二， 核心价值观是这个群体对事业和总目标的认同，认同企业的追求和愿景。
第三， 在这种认同的基础上形成对目标的追求。
第四， 形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷茫了，这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱、对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。
大家都看《智取威虎山》，想一想，杨子荣打虎上山的时候，谁都知道这是送命的事，他的核心价值观是什么？解放全中国！他想到的是领导的嘱托、战友的信任。因此他觉的这件事情是值得的，值得他追求。我现在替他假设：如果他产生了另外一个核心价值观，会产生什么结果？我排了一下，四种情况：第一种情况坚决不去，宁可上军事法庭，被战友杀死，也不去送死；第二自己不去，提合理化建议，抓阄儿，谁抓到谁去；第三不是唱着去的，是骂着去的；四、是可怕，他投奔座山雕，调转枪口朝自己人揍。这就是价值观的作用，每一个人的行为背后都有价值观支撑，核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。这就是人的行为和目标之间的关系，这是不可改变的。企业正是要通过核心价值观的调节，来影响员工的动机，从而影响他的行为，从而使他的行为趋向于企业的目标，这就是企业核心价值观的作用。
企业文化___是一种心理契约
核心价值观是一种心理契约。这里要强调一点，员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去我们对员工的教育，更多是你进入公司要遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的文化价值体系。这里用的是义务，不是权力和责任。义务就是不管喜欢不喜欢，都得做，这就是义务。比如说：纳税是每个公民的义务，你具备纳税条件，就该纳税：不纳税，就得受牢狱之灾，这应该作为对员工的一种要求。
企业文化____是一种氛围
企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围。企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我经常在企业看，看企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。
比如说：我们谈到的上班看报纸问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。比如我力资源部或者总裁办要起草一个上班不能看报纸的决定，起草完了要交给上级审，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过，讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁看报纸，就要罚款。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是氛围，这种氛围就是文化。
企业文化____具有一种监督力
文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实在，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？我们监督琥来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了我们的效率。
我们思考一个问题:优秀企业的线员工的服务谁在监督他们？他们没去过公司总部，没见过老板，也没有在其背后监督，为什么还要严格地按照公司要求的规范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么为什么一线员工都这么做？是公司把好我都招走了？都是觉悟高，都是特殊材料制成的？不可能，为什么员工这么做？唯一的答案就是有一个核心价值观在制约他的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心，所以监督他的是企业文化。
谁来监督老板？企业文化反过来也会老板，实际上如果老板失去价值观的制约，老板也会乱来的。而老板的乱来的更可怕，比员工乱来更可怕。什么制约老板？他的核心价值观，他的文化。所以我们提供的是一种无形的，但又是能量巨大的监督力，就是企业文化的监督力。
企业文化____核心是绩效文化
企业，第一是讲效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰好些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个：一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力；二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个我都不敢放弃，不敢松懈；三是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存。如果做不到这个，企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理，别人都讲四个模块，选、育、用、留，我加了一块，选、育、用、留、裁，还要有裁员的机制，我认为这是关键。核心问题还是效率。
企业文化____要提供变革舞台
企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整，这里涉及到一大堆利益关系。那么怎样使我们的员工认同变革，参与变革，投身变革?很关键的一点就是企业文化提供舞台。
我这里用“变革”一词，我没有“革命”。现在很多企业对“革命”着迷，整天革这个革那个，这里面是有问题的。哪些企业靠革命成为500强，用革命成为世界领先企业？革命是破坏性的，记住这一点。当我们的竞争对手不革命，我们大张旗鼓革命的时候，我们可能就会损失很多很多，包括机会的损失。所以我觉得在企业少谈点革命，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断地改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给我们改革的时间。当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡了，死马当活马医。我们更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。
企业文化的定位
我们归纳一下，通过上面的内容，对企业文化做一个定位的话：第一，企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。第二，企业文化是一种投资，而且是一种重要的长期的回报巨大的投资。因此企业文化在本世纪10年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素，这是科特的观点。总之，企业文化对企业的长期激励有着很重要的作用，企业文化对于企业长期业绩上具有重要的价值。
第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一种让员工兴奋起来的东西。如北京有的商场，每天早上都起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？还常常花数十万，聘请歌手、出书、买飞机，什么都干。这似乎是为了扩大企业影响，或使员工亢奋起来，但到头来，企业被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞，不是上街学雷锋，不是春游、秋游，不是仅仅让员工兴奋，不是浅层次的文化活动。
第二个误区，仅用一些美丽的辞藻堆砌企业文化。许多企业你说它没有文化？都有。在它的网站，在它的企业简介上，有一系列关于企业文化的美好词句。几乎世界上美好的词都进入它的企业文化。但遗憾的是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。
第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后就放在那儿，客人来了就送一本。
企业唯一的使命就是活下去
所以企业文化要有一个定位，把企业文化定在什么位置上，这是很关键的，也就是说：到底 什么是企业文化?
我想我们首先要看到严峻的现实，这就是在企业发展过程中，处处充满了陷阱，企业活不下去，企业长不大，中国企业就是这两个现实。
因此我们要思考：做企业到底是为什么?我们一定要做出一个回答。当我们解决了这个命题以后，企业的文化定位也就清楚了。
有的企业喊振兴中华，有的企业说科技兴国，有的企业提为社会服务，这员工服务、为股东服务、为消费者服务，总之一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE。我说中国人就是胆子大，非常大。须知，我们是还没有长大的小矮人，又何苦言必称成为企业的巨人？有人讲，这些企业是属螃蟹的，得意时横行霸道，但是一红就死。精辟！
那么企业的使命究竟是什么？其实，企业唯一的使命就是要活下去。活不下去，对企业来讲是最可悲的事情。现在各种统计资料很多，有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；国外的说法是：一个大企业的寿命小于人的寿命的二分之一。所以我祝贺在座的企业：祝贺大家还活着。活下去就很不容易呀！
况且，中国企业现在规模还小。在市场经济下，规模小是一个企业继续生存的障碍，小企业稍有风吹草动都有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业的使命，活不下去就是目前中国企业的现实。
企业“不好活”的三个理由
竞争让我们不好活
我们现在要思考，企业为什么活不下去？
中国很多企业确实是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企业为什么活不下去？我想有三个原因。
第一个原因，激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服呀？垄断企业。垄断企业因为对资源的垄断，它可以垄断市场，垄断服务。但是现在是市场经济，垄断者的日子也会越来越不好过。
激烈竞争的实质是什么？是对消费者的争夺。因为企业最的目的是为消费者提供服务，而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么？就是没“良心”，因为顾客有选择的权利，但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家，厂家就没有存在的价值和理由，所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识，而危机意识的源头就在于：消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。
机制退化让我们不好活
第二个原因，机制的退化。我经常讲：有些企业死得很难看。为什么难看呢？它不是被竞争对打死的，而是被自己的机制杀死的。机制退化对企业是更致命的。所以许多企业老板都很怀旧，怀念当年创业的好时光：没有钱、没有技术、没有产品、没有市场，但是有那种冲动，有那个激情，有那个精神，就把企业做大了。可是当企业大了，什么都有了的时候，就是没了精神，没了省略，没了激情，穷得只剩下钱了。一个企业能够容忍一个亿、两个亿的投资失误，也不能容忍机制的退化。
内部矛盾让人们不好活
第三个原因，内部的矛盾。当企业做大了，利益多了，内部矛盾就开始增加了，然后内乱就多起来。不少企业恰恰是因为内在的矛盾，而不是因为竞争对手的挤压，结果使自己活不长，长不大。
正是这三个原因，造成我们的企业有时候很猖狂、很得意，规模一下子就上去了，但是很快它又回到原点，所以以于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，并能够长大。至于其他的，不是一个企业能够解决的。你活下去就能够给国家多交税，所以朱总理讲了一句非常实事求是的话：“多交税的企业就是好企业。”你能够活下去就能够为国家多交税，就能够分担社会就业问题，这就不辱我们的最大使命。
支撑企业活下去的三种力量
那么我们靠什么活下去？靠什么长大？一个企业要解决我们刚才讲的这三种问题，就必须有自己的力量，使企业通通 在一个斜坡上往上爬。爬不上去，在原点徘徊，就意味着长不大，活不长。要使企业往上走，我认为需要三种力量：
第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三种力量，企业才能在大曲张上不断地往上走。每前进一步，就意味着你多活了一会儿。当然还有其他的因素，但是这三种力量是关键的力量。
那么把这三种力量做一个定位，就是核心竞争力。现在有一个词叫“核竞争”，就是核心竞争力的竞争。
把这三种力量归纳一下，它们是这样的：企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；而企业与世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。这种解释可能不一定准确，但是我认为它应该是核心竞争力的主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。
企业的最高原则是实事求是
1999年在深圳高交会上有一个人力资源论坛，当时我在论坛上提出了两个口号:第一个口号是“向资本家学习！”这是对我们的管理者和老板讲的，因为做企业是有规律的，而中国的企业管理者对企业规律了解得还很有限。有限不是说我们笨，而是因为我们接触企业的时间太短。邓小平南巡讲话的时候，我们才知道什么是现代企业制度，才知道什么是市场经济，什么是产权。而西方资本家搞企业搞了几百年，他们更了解企业的实质，更了解做企业的规律，更实事求是。现在我们许多企业都在谈创新，有时候玩了半天，回头一看，是人家早玩过的东西。创新是要建立在理智上的。所以我觉得首先是向资本家学习，向西方资本家学习。第二个口号是“向农民学习!”这是给我们员工讲的，就学习农民实实在在种庄稼的那个劲头，不要整天盯着天空，等着天上掉馅饼，整天讲待遇、讲报酬。农民是春播、夏种、秋收、冬藏，要有过程，最终种下的是什么就会得到什么，这就是市场经济的的农场法则。管理就是这么务实，报酬取决于人的效率，取决于你的付出。
这样说来，对于一个企业，它的最高原则就是实事求是。实事求是，是说要按照企业成长发展的规律来经营企业。活下去就是实事求是，长大就是实事求是，核心竞争力就是实事求是。
企业唯有靠核心竞争力才能活下去
在这儿，我们就来给企业文化做一个定位：企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。我们前面提到的企业三个支撑力当中，在企业核心竞争力中，企业文化所提供的是一种长期的牵引力。
那么一个企业靠什么活下去，靠什么长大？靠核心竞争力。如果你没有本事，就会被替代下去。有本事就长寿，没本事就被激烈的竞争淘汰。人再没有本事也可以活一个平均寿命。六、七十岁；而对企业来讲，没本事你6天都活不下去。企业的寿命从理论上讲是无限的，而人的寿命是受自然制约的。不管是在计划经济还是在市场经济条件下，对于一个企业来讲，更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。
产品、技术都不是核心竞争力
现在回到了核心竞争力问题上。我认为产品、技术和人才都不是核心竞争力。现在许多人一谈核心竞争力，就谈到了产品。谈到了技术、谈到了人才等等给企业带来的变化。其实产品是有寿命的，有周期的，是可以替代的，一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么？第一，技术有专利，我们可以通过获取专利的方式来获取技术；第二、技术会流失；第三、没有技术，我们可以开发出技术来。所以技术本身并不是固有的。你可以讲我的技术是世界依靠的但客户不认同，能够被客户所接受才是硬道理。戴尔公司恐怕没有什么世界领先的技术，但卖电脑卖出了世界水平。你技术领先，别人不买你的，没用。
人才也不是核心竞争力
人才更不是核心竞争力。人才会流失的，说不定明天他就走了。为什么?外面的世界很精彩，外面有无穷的诱惑，当他耐不住寂寞的时候，当你的机制对他不灵的时候，人才就会走。再者人才会退化。虽然今天是人才，如果他得不到合理的开发和利用，人才的能力也会慢慢退化。还有，人才会沉淀，结果实际上的人才变成了名义上的人才，人才会变成庸才。
现在许多企业都讲重视人才，我觉得也有一个误区。一讲到人才就和学历、文凭、工作经历是否海归挂在一块，实际上就是一个误区。什么是人才？在人力资源管理的领域，人才都是人才，人人都是资源，不存在特殊的人才。一个员工能够把地扫成世界一流，他就是人才；一个秘书能够做成世界一流，他也是人才。而且人才是最难管理的，人才创造能力强，人才的破坏能力更强。人才就是U235，管好了，核发电，产生巨大的能量；管不好，核辐射，谁也无法幸免。
我们的企业现在重视人才是好的，但往往又迁就人才，把那些所谓的人才养得一身毛病。管理面前人人平等，如果一个企业只依赖少数人才而生存和发展，那是非常危险的，毕竟人才是可变的。
企业家同样不是核心竞争力
那么企业家是不是核心竞争力？我认为企业家在一定竞争时期可能是核心竞争力的主要组成部分。但是企业家不可能是永恒的核心竞争力，很简单，企业家是有寿命。我们讲每一个成功的企业背后都有一个成功的企业家，但是这种企业也很危险，万一出现像青岛啤酒那种突发事情怎么办？企业家犯了错误怎么办？企业单纯地依靠一个企业家也太危险了。再者，企业家也会沉淀。
核心竞争力是一种整合的力量
那么核心竞争力到底是什么？我们用一个经典的说法，这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》里的说法：核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识的技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
我们看，这个定义中的核心竞争力强调了什么？强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。
正是从这一点出发，我们说一个企业经过整合了的东西，第一，核心竞争力是别人学不到的。核心竞争力是不可以交换的，能够通过交换获得的都不是核心竞争力。
第二，核心竞争力是别人偷不走的。因为核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上。如果这个核心竞争力能被别人盗用，或者因为我们员工泄密，我们没有了核心竞争力，这就是一个玩笑。
第三，核心竞争力是被整合的核心技能。核心竞争力是不可分割的，你不能说这是我的核心竞争力，那是我的核心竞争力，你只能 说这是我的核心技能，而核心竞争力体现在“核心”上，具有整合性。
第四，核心竞争力是企业生存发展之本。核心竞争力具有向终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进了多样化市场的可能性。企业的多元化并没有错，错的是企业不具备实现多元化的核心竞争力。核心竞争力是企业不可或缺的东西，离开了核心竞争力，企业就难以生存。我们看街上摆摊的也有核心竞争力，一个企业只要它存在，应该讲都有或多或少的核心竞争力的支持。从这个角度讲，只有被企业整合了的东西，才是核心竞争力。
管理才是真正的核心竞争力
那么究竟什么是核心竞争力？概括一句话：管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源、技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的，它们目的性不一样，它们相互关系是一个八卦图，存在着既分又合的一种相互关系。但是经营要的是效益。管理要的是效率，这就是二者的区别。中国人不缺经营，中国人非常聪明，中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么？是管理。为什么？哪一个企业可以说你产品、你的技术、你的营销是世界一流水平？几个企业敢讲你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不赚钱，钱中哪儿？在市场上，在竞争对手那儿，在客户那儿。所以经营要扩张，要效益，而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现高效益，这就是经营管理。
对于中国企业来讲，现在面临的问题，是到了转变的阶段了。当企业小的时候，抓经营没错，因为你要赚第一桶金，要活下去，要保命，要先赚钱。哪个企业傻也傻不到那种程度，一上来就抓管理，一分钱都没赚到就搞一套严格的管理，这是自己束缚手脚。但是当企业到了一定的规模以后，特别当企业跨领域、跨产品生产后，企业的主题就要由经营转向管理。
我们看中国企业，在经营上许多都是非常成功的，但是为什么最后白忙？原因之一，就是管理上漏洞太大。经营上很成功，产品抓了，市场营销也做得非常好，但一年忙活下来，怎么吃进去，又怎么吐出来，原因是管理问题。所以管理是整合我们企业内部和外部的经营关系的，管理是我们的个核心，是能够构成核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理。
竞争力可以有很多，比如:品牌、企业形象，很多企业把这些看成核心竞争力，但这些总归不是关键，关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义，我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业管理。这实际上是我们对核心竞争力的一个概括。
文化的支撑力量在于价值体系
企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、 也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的，而只有价值体系统才是一个可以持续长久的东西。
我们经常讲上下五千年，我们老祖宗给我们留了什么？他们当时的产品，他们当的服务，我们今天几乎看不到了。他们给我们留下的就是文化，文化是可以留下的。所以我说中国最有文化的企业应该是同仁堂。这个企业流传下了什么？那些所谓的秘方，可都是电视剧剧情虚构。留下的什么?留下了它的经营理念和经营方针。“修合无人见，存心天地知”。这就是同仁堂文化的力量。
企业要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，应该就一个企业的价值体系。
别把文化理念的定位搞错
那么在企业建设中，对文化理念有一个定位问题。
例如:以人为本。我看许多企业，一做企业文化，开篇就定下四个定“以人为本”，把“以人为本”作为企业文化的一个内涵，这可能就有点问题了。
企业文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人为本和管理的宗旨是否一致？这可有有待我们思考。我提供这几个理由：第一，在我所接触的资料中，国外没一家领先企业是提“以人为本”的，如果有，那也是中国人翻译过来的。诺基亚说我们的科技开发、科技创新是以客户为本的，而不是说诺基亚的文化、诺基亚的经营管理是以诺基亚人为本的。诺基亚的核心价值观中确实有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的责任感”。
第二，以人为本需要前提和条件。这个如果是一个合格员工，我想起码有三点最基本的要求：一是有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二是有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。在这个问题上不要忽视我们的管理主题，企业文化根本是为了企业的生存与发展。
管理的核心是效率
要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，有位老板讲了：“市场竞争对我这么残酷，我干嘛对我的员工那么不残酷呢？我傻吗？”这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事，太平天国，那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。
有人说这是不是资本家的剥削？没错，资本家就这样剥人工人的，问题是资本家都干了，我们有什么理由不干？资本家就是这样把效率提高的，达不到这个效率就有问题，怎么和人家竞争？你认为资本家剥削不可接受，最好的办法就是你离开这个企业，再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业，再去吃他们的，把它吃死了，你再换单位。这很简单，我看哪个企业也不会不让你走的。或者你就干个体户，但是哪个个体户不是在玩命的干？
但是你离开企业之前，我给你一个忠告，就是：被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”才是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这进而面没有什么以人为本，好的企业肯定“剥削”员工，管理不好的企业肯定被员工“剥削”当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天没有免费的午餐。
当然以上这些应一个前提，就是我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票，这就是以人为本。所以结论是：以人为本不是前提，而是结果。以人本就是要求我们的工通过辛勤的劳动、获合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这企业文化建设中最大的一个错位。
慎言“以人为本”
我看了太多的企业，一谈到企业文化就以为本，几乎70％、80％的企业都以人为本作为它企业文化建设的一个核心纲领。
否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是“以事为本”，或者讲说是“以效率为本”、以“以绩效为本”。我想：当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。所以我觉得千万不太多地强调以人为本，以为本是我们企业经营管理的一个结果，而不是前提。如果作为前提，就很容易对经营管理设置一此障碍。
比如说：“主人公”的提出，员工到底是不是企业的主人公？如果讲是，那么我们闭上眼睛想一想，如果一个企业有几千员工，在一块干活，是个多么可怕景象！都是主人公，黑压压的一片主人公。事实上“主人公概念”不管是国营企业，还是民营企业，在员工头脑中都是根深蒂固的。对员工来讲，做好本职工作就是主人公。连本职工作都做不好，什么都不是，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。
企业文化就是一个伟大的“假设”
企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决名部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟开成的一理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。
那么这里有一个问题:假设是个理论问题，对企业有什么用？那么什么叫假设？没有经过实践的东西都是假设，假设太有用了。金钱不是什么都能解决的，唯一靠的就是一个核心价值观。没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，共产党人为什么前仆后继？靠的就是一些假设，就是核心价值观所产生的凝聚力量，为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。
文化来身对假设的实践
那么我们说企业文化是假设，这个假设又是怎么形成的呢？
华为有一个最基本的假设，叫做“我们绝不让雷锋吃亏”。用他们老板的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄出肝病来，奉献者定当得到合理回报。这样的假设，又怎么形成它的文化呢？这就首先看现实，现实是雷锋越来越少了，而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？是因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上。然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做雷锋。通过制度培养雷锋，这才是企业家的行为，才是企业家的清醒。
所以在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么在指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》）
而员工这时还困惑的:为什么学雷锋会吃亏呢？为什么我做了雷锋，反而不如那些不做雷锋的人呢？这时候老板提出：我们公司的雷锋是不吃亏的，员工必然质疑：怎么可能？社会上一些人学雷锋都吃亏呢？我们公司也不是独立王国，怎么可能不吃亏呢？于是老板开始宣传自己的理念，员工半信半疑，这个半信是他对企业家的信心，半疑还是对于实践的一种反思。紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度，员工的好厅心决定了他要验证，你说让雷锋不吃亏，那么我当一次雷锋试试。试完了以后，果然不吃亏，他就会认同这个理念，然后认同结果，他会继续照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么？奉献，产生在实践中。这样，假设以过实践，这就是企业文化的形成过程。
企业文化建设的关键是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后开成一个核心价值观。大家都认同学雷锋不吃亏，都做奉献者，这就是企业文化的产生过程。
企业文化思维的三个原点
所以企业文化不找几个词，挂得满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化的核心。然后要有实践，有影响。
那么我们怎样从源头上思考企业文化？杜拉克曾提出：企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。
其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核心价值观。所以我们谈到两个核心：第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观是支撑一个企业长久发展的观念。
一个进步的企业要有良好的战略，有良好的组织结构，有良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；作为员工要有一流的高素质、高境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假、炒作、包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司可持续发展的问题。从这儿可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。
核心价值观的四大内容
杜拉克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。
作为企业，要告诉我们的员工：我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你很赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干，所以这实际上是解决长期牵引的问题。
企业文化的核心价值面有四方面内容：
第一， 它是对是、否、善、恶的判断标准。
是、否、善、恶的事情在企业中有许许多多。这件事该做还是不该做，企业中常常看到争吵。争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，是好事，还是坏事，该做还是不该做。
比如：上班看报纸，在许多企业都是一种经常看到的现象。那么上班该不该看报纸？这里面就涉及到一个判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力，对企业发展、对提高效率有多少作用？有的企业认为是有用的，认为上班看报纸有利于提高，有利于增强团队精神，有利于提高核心竞争力，有利于企业发展，因些它就像许许多多的国家政府机关一样，不仅鼓励员工看，还给他订报，放在他的眼皮底下，让他看。而员工看了，你还表扬他关心国家大事，这就是一个判断标准。
当然这种标准判断，不是每个人的判断，是大家共同的判断。
第二， 核心价值观是这个群体对事业和总目标的认同，认同企业的追求和愿景。
第三， 在这种认同的基础上形成对目标的追求。
第四， 形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷茫了，这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱、对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。
大家都看《智取威虎山》，想一想，杨子荣打虎上山的时候，谁都知道这是送命的事，他的核心价值观是什么？解放全中国！他想到的是领导的嘱托、战友的信任。因此他觉的这件事情是值得的，值得他追求。我现在替他假设：如果他产生了另外一个核心价值观，会产生什么结果？我排了一下，四种情况：第一种情况坚决不去，宁可上军事法庭，被战友杀死，也不去送死；第二自己不去，提合理化建议，抓阄儿，谁抓到谁去；第三不是唱着去的，是骂着去的；四、是可怕，他投奔座山雕，调转枪口朝自己人揍。这就是价值观的作用，每一个人的行为背后都有价值观支撑，核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。这就是人的行为和目标之间的关系，这是不可改变的。企业正是要通过核心价值观的调节，来影响员工的动机，从而影响他的行为，从而使他的行为趋向于企业的目标，这就是企业核心价值观的作用。
企业文化___是一种心理契约
核心价值观是一种心理契约。这里要强调一点，员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去我们对员工的教育，更多是你进入公司要遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的文化价值体系。这里用的是义务，不是权力和责任。义务就是不管喜欢不喜欢，都得做，这就是义务。比如说：纳税是每个公民的义务，你具备纳税条件，就该纳税：不纳税，就得受牢狱之灾，这应该作为对员工的一种要求。
企业文化____是一种氛围
企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围。企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我经常在企业看，看企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。
比如说：我们谈到的上班看报纸问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。比如我力资源部或者总裁办要起草一个上班不能看报纸的决定，起草完了要交给上级审，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过，讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁看报纸，就要罚款。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是氛围，这种氛围就是文化。
企业文化____具有一种监督力
文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实在，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？我们监督琥来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了我们的效率。
我们思考一个问题:优秀企业的线员工的服务谁在监督他们？他们没去过公司总部，没见过老板，也没有在其背后监督，为什么还要严格地按照公司要求的规范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么为什么一线员工都这么做？是公司把好我都招走了？都是觉悟高，都是特殊材料制成的？不可能，为什么员工这么做？唯一的答案就是有一个核心价值观在制约他的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心，所以监督他的是企业文化。
谁来监督老板？企业文化反过来也会老板，实际上如果老板失去价值观的制约，老板也会乱来的。而老板的乱来的更可怕，比员工乱来更可怕。什么制约老板？他的核心价值观，他的文化。所以我们提供的是一种无形的，但又是能量巨大的监督力，就是企业文化的监督力。
企业文化____核心是绩效文化
企业，第一是讲效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰好些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个：一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力；二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个我都不敢放弃，不敢松懈；三是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存。如果做不到这个，企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理，别人都讲四个模块，选、育、用、留，我加了一块，选、育、用、留、裁，还要有裁员的机制，我认为这是关键。核心问题还是效率。
企业文化____要提供变革舞台
企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整，这里涉及到一大堆利益关系。那么怎样使我们的员工认同变革，参与变革，投身变革?很关键的一点就是企业文化提供舞台。
我这里用“变革”一词，我没有“革命”。现在很多企业对“革命”着迷，整天革这个革那个，这里面是有问题的。哪些企业靠革命成为500强，用革命成为世界领先企业？革命是破坏性的，记住这一点。当我们的竞争对手不革命，我们大张旗鼓革命的时候，我们可能就会损失很多很多，包括机会的损失。所以我觉得在企业少谈点革命，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断地改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给我们改革的时间。当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡了，死马当活马医。我们更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。
企业文化的定位
我们归纳一下，通过上面的内容，对企业文化做一个定位的话：第一，企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。第二，企业文化是一种投资，而且是一种重要的长期的回报巨大的投资。因此企业文化在本世纪10年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素，这是科特的观点。总之，企业文化对企业的长期激励有着很重要的作用，企业文化对于企业长期业绩上具有重要的价值。
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