党的十六届三中全会召开以后，有经济学家指出，新一轮非公有制经济的发展高潮即将来临。政府的重视和大力扶持，更为开放的经济环境以及社会生产力的提高，都将中国的民营经济送上了稳健发展的快车道。
民营经济虽然迎来了千载难逢的发展机遇，但全球化的国际环境和知识经济时代生产力竞争的新特点，均让民营经济触摸到了竞争的压力和生存的艰难。企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，成为新时期企业变革图强的关键。纵观民营经济的发展历程，上世纪八十年代“靠胆量”成长的民营企业，目前已所剩无几；九十年代“碰运气”“找关系”“靠点子”发展的民营企业，如今也举步维艰。显然，改革开放初期的短缺型经济已经过去，民营经济以暴利完成资本积累的时代也一去不返。
从民营企业的现状分析来看，它既不具备外企、跨国集团在薪酬结构、发展空间等方面的竞争优势，也没有国企在福利、职业稳定性方面的强势吸引力，民企的经济性质决定了它在吸引人才方面具有先天的不足，体现在：人才总量不足，人才素质不高，人才结构不优……等问题。中高级经营管理人才队伍的建设成为民企发展过程中遭遇的头等难题。显然，民营企业人才队伍的现状以及存在的问题，企业内部的人才危机，已成为制约我国民营企业良性发展的瓶颈。能否有效突破这个瓶颈，将关系到民营企业的生死存亡。
问题一：增长危机
经过20多年的发展，民营经济已成国民经济的重要组成部分。在中国民营企业的创业之初，不仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源极度匮乏。在这种情况下，家庭内部资源正好弥补这一不足。家庭成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家庭成员更容易建立共同的利益和目标，也更易进行合作；家族企业的性质更能保证家长在企业领导中的权威。和其他管理模式相比，家族式管理的凝聚力更强，所以许多民营企业都选择了家长式管理模式。从经济学角度分析，家族企业在创业阶段的优势确实能使企业内部的资源成本最小化，尤其在于企业内部资源之间整合的成本最小化。
当一个家族制企业的规模较小时，不会出现太多问题，而当它发展壮大之后，一系列的问题便接踵而来。首先是家族制企业在人力资源上的局限性。知识经济的时代，人才成为竞争的制高点，但是现在很多民营企业尤其是家族制企业的资本所有人和管理者是往往是同一人，或者是有着各种血缘亲缘关系的家族成员。然而。资本所有者未必有适应现代竞争的管理才能，或者未必能跟得上企业经济发展的管理才能。如果不能很好的解决这个问题，很容易导致民营企业暴起暴跌的命运。
其次是迷恋技术开发，忽视人才培养。民营企业重组以后，其资产规模、市场份额迅速扩展，企业的发展很快。但这并不代表以后就能以这样的速度发展下去。如果这个时候，企业内部的人力资本发展和中高层管理人才——职业经理人本身素质能力的发展跟不上企业的步伐，就好像一辆汽车有着两个速度无法协调的轮子，最终会导致汽车偏离方向降低时速，落后于其他对手。另一方面，企业扩张过快，内部的人才特别是中高层管理层供给不足，就只能大量引进会念经的“外来和尚”。显然，空降的职业经理人或专业技术人才和企业文化之间有一个磨合过程，“空降部队”的突然介入往往带给企业很多意想不到的难题，解决好了则会良性地转化为企业的推动力，解决不慎则会引发企业的经营危机。很多企业就垮在了发展速度超过了内部人才的供给能力上，这就是通常所说的“增长危机”，巨人集团就是例证。
其实，对于民营而言，一层一层从企业内部不断发掘和培养出来的人才尤为重要，尤其是那些与企业相关的特质型人才，一般很难在市场上“挖”到。即使“挖”到了合适的，企业也很难在短时间内检验和培养其忠诚度，将发展的大计委以没有忠诚度的人负责，对民营企业来说不啻是成本问题那么简单。
问题二：人事危机
职业经理人并非是一般的打工者，他行使的是管理职能，是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益，职业经理人以打造和规范企业管理秩序为使命，从管理理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手，建立良好的企业经营管理秩序。这种人才在民营企业是一种相对稀缺的资源。特别是加入WTO以后，信息共享与人才共用已从区域化走向国际化，人才争夺也走向了国际化。相比之下，民营企业在用人环境及条件上显然无法建立和国企、外企相抗衡的竞争优势，相对而言，引进优秀人才需要民企付出更多的努力与成本。
与此同时，民企在留住优秀人才的环境和机制上并不具备很多的优势，职业经理人等中高层是民企流动频率最高的群体。高管或者职业经理人的离职，对一个企业的竞争力以及内部经营管理的延续性，往往构成相当大的危害。这样的人事危机，对于民营企业来说，是可怕的，因为目前很多中小企业都没有人才储备意识，人才因出走、流失造成的管理真空，都可能为企业带来灾难性的后果。
另外，优秀的职业经理人对于部门甚至整个企业都是一种榜样，经理人的人格魅力，自身的文化素质和修养，对部门甚至整个企业有能够起到良好的带头作用，同时也是对企业文化的一种认同。这样的人才流失，对员工的士气和信心都是一种打击。
因此，民营企业在塑造和建立一种兼具稳定性、吸附性以及包容性的企业文化的基础上，还应该建立一种从企业内部发展、培养和储备人才的机制，只有构建了这样一套“人才预警”机制，民企才能规避因中高层管理人才流失造成的风险，同时这种人才开发与培养体制客观上能起到激励人才、提高企业文化凝聚力、促进生产力水平提升等作用。
二、培养人才比引进人才更重要
企业的成长离不开对有效资源的合理利用，包括人才资源。在国外，不少企业都是根据人才的供给速度来确定企业发展速度，所以很多外企在刚刚进入中国市场之时，开始都是靠“挖”人，但很快转为内部培训为主，增强人才储备为将来的扩 张做准备。很多大型企业和跨国公司在这方面做得尤其出色，不仅仅能够吸引人才，稳定人才，而且更重要的是能不断地培养和创造人才。
由于目前中国教育体制的发展与社会需求之间存在着较大的差距，高等教育熏陶下的莘莘学子，在学校的教育期内一般很难完成人才品质的锻造，企业成为真正意义上的人才锻造和再培养基地。高级人才所必须具备的经验、知识以及市场积累，相当一部分是要依靠自己的社会磨砺来获得，这无疑加大了高级人才形成的难度。高级人才数量少，需求高，各个企业你也“挖”我也“挖”，造成中层经理人尤其是职业经理人在人才市场上频繁流动，而民营企业往往拘泥于自身条件坐等人才，十分被动。即便是高薪“挖”到人，也有很大的风险。而且，如果一个企业一直靠“挖”，中坚力量浮动，根基不稳，则随时都面临摔跟头的危险。更多的时候，企业所需要的特定人才在市场上是一时还无从寻猎。这个时候，企业自主开放和培训人才的重要意义就不言而喻了。
企业的人才培训作为一种具有长期性、间接性、高效益特点的人力投资项目，它产生的效益是无形的，潜移默化的；企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥的潜力去实现企业目标，是人力资源管理的意义所在，也是优化资源配置的最佳选择。
民营企业构建培训机制并实施培训计划，首先要从企业老板的培训开始。民企应该要纠正一个误区：培训只是员工的事情，恰恰相反，对老板的培训在中国国情下显得尤为重要。没有老板的洗脑，就不会有民企管理和运作的质的改变和提升。所以培训应从提升企业经营者的思想观念入手，完善其知识结构，转变其经营管理理念，更新思想。要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及科学管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营、会管理、有头脑、了解市场和有关政策法规的具备良好综合素质的民营企业家，从而形成自己的组织制度和企业文化建设。
其次是针对中高级管理人才建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化，塑造学习型企业。知识是消耗品，不可能受用终身，只有教育和不断学习是终身的，民营企业应该把知识培训尤其是对职业经理人的继续教育作为企业人力资本开发的一项重要内容，以此把企业的今天和明天连接起来，也为职业经理人阶层的形成提供永不枯竭的后续源泉。通过培训，引导人才和企业的文化相认同，培养人才对企业的忠诚度，同时也从整体上提高企业人力资源，从而实现人才和企业的双赢，解决企业的人才隐患这个后顾之忧。
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