用激励定战略选人才
激励制度和绩效评估制度与组织定位有密切的联系。在美国，房地产中介公司一般会采取固定工资+提成的方式给员工发薪水。具体的操作方式是，每套成交的房屋抽佣6％，员工可得到其中的1％~2％。
“固定工资＋提成”的惯例被一家名为Re-Max的公司打破，这家公司将每套房屋的抽佣全部给员工，但条件是员工必须每月付给公司2000美元的“挂行费”。“挂行费”包括使用公司办公设备、公司广告费用，等等。
两种不同的绩效评估和激励制度吸引了不同的员工。在一般的房地产公司里工作的员工，由于面对的风险较小，员工以年龄较大、资历一般、学历普通的员工为主；而在Re-Max公司工作的员工，则由于风险较大，员工以年龄不大、资历较高、经验丰富、学历较高者为主，这些员工愿意冒险，同时也有能力完成工作目标。
两种不同的绩效评估和激励制度也使得公司的产品定位出现较大差别。一般房产公司的产品定位在普通的房屋交易上，而Re-Max公司则定位在高档房屋的交易上。
奖励制度和绩效评估的设计有多重目标。黄钰昌总结说，最终的目的不外乎在于激励员工和人员筛选，设计能够达到选拔和任用最合适人选、分派适当的人员到合适的工作岗位、适当奖励和惩罚、保留员工、辞退不合适员工等目标。除了绩效和奖金的形态以外，激励诱因的强弱、给付方式也是相当重要的。
台湾有一家医院素以制度严厉闻名，通过医院的管理体系，医生的工作情况被实时监控起来，奖惩分明———奖励大，惩罚也大。
只要遵守医院的规章制度，在规定的时间和标准上达到要求，这些医生的激励相当高。“你用什么样的激励方法就会吸引怎样的人。”黄钰昌分析说，高奖励的制度决定了这家医院会吸引一些愿意拿奖金的人。
事实证明，SARS袭击台湾之后，该医院的医生很快辞职，不愿意参与危险的工作，而教会医院的医生打退堂鼓的却最慢。“强度过大的奖罚制度会只吸引那些愿意拿奖金的人，他们是把钱看得比社会地位和道德更为重要的一批人。”黄钰昌解释说。
失效的考评激励
在美国旧金山地区，有一家叫做波特曼的酒店，这家酒店是由著名的宾馆建筑师JohnPortman经营的，它的战略是提供亚洲一流宾馆的服务，提供与其他酒店不同的“出众”服务。
在管理上，波特曼酒店取消了中间管理层，提出贴身男仆的概念，作为贴身男仆，员工可以完成客人所提出的任何合理合法的要求，同时负责监管和保护客人的工作。由于底线是合理合法，因此，员工有相当宽泛的工作范围和工作自主权。
想实现与众不同的服务，那么就要选拔合适的人才。为了实现目标，波特曼的雇佣政策也和其他酒店有所不同，只有那些年轻的、受过良好的教育（其中35%毕业于大学和商业学校）、精力充沛的候选人才有机会进入这家酒店。
为了能够更好地实现自己的策略，波特曼还在员工的特质上提出了要求，凡是进入酒店的员工，必须要可塑性强且坚持主见。
在员工的报酬上，波特曼的特点是基本工资低，但鼓励员工凭借自己的服务获得高额的小费。
为了更好地对员工的工作作出考评，酒店会向客人发放问卷，通过对顾客满意度的调查，给予那些优秀员工以月度和年度奖金；此外，酒店建立了相当好的退休金和医疗保险制度，希望能够保证员工的长期留用。
但非常不幸的是，2年以后，波特曼因经营不善而被卖掉。如此完善的管理制度，究竟是哪里出了问题？
黄钰昌分析说，当客人入住酒店后，“贴身男仆”不可能一直跟从一名客人，他自己也需要有休息时间。而一旦几名“贴身男仆”轮流服务一名客人后，忙碌的公务客人根本无暇顾及如何为他们打分，更不要说挑选出最为优秀的“贴身男仆”了。
而当员工的工资很低时，小费成为其收入的主要来源。但客人给小费也是相当随机的，小费的标准也并不固定，因此，随时提供最好服务的“贴身男仆”也许还不如仅仅提供了短暂服务的门童得到的小费高。对于“贴身男仆”来说，收入来源并不稳定。
此外，好的医疗保险和退休金制度不能吸引那些年轻的员工。他们更需要现金，而不是担心数年以后才需要担心的问题。
正确使用工具计量
“无法计量就无法管理。”对于国内已经热炒了一段时间的平衡计分卡，黄钰昌教授也从财务和非财务两个角度出发进行了解读。
在分析西南航空的案例时，黄钰昌说，企业资源、能源、人以及企业战略要进行适当的调配，最终才能够使得公司目标得以实现。
这个过程并不是简单地通过财务制度能够完成的，当财务部门制定了财务制度希望达到成本压缩的目的时，他们很快发现，仅仅靠财务计量并不可行。
对于航空公司来说，压缩成本的关键是什么？使用尽量少的飞机，完成尽量多的航行任务，降低运营成本，投资少，回报多。
“准时起降，在尽量短的时间内完成起降，减少地面停留时间。”西南航空将飞机地面停留的时间确定为30分钟。
这不是一个容易完成的指标。首先，航空公司的员工要确保地勤服务在30分钟内全部完成，而旅客也要在30分钟内完成登机过程。
通过分析，西南航空的管理层发现，激励顾客快速进入客舱是压缩登机时间的关键。于是，公司将登机旅客分为三个级别———A、B、C，机舱的区域也同样划分为A、B、C三个区域。最先到达的乘客即A级别乘客，他们获得优先选择A区域就坐的机会，并可以随意挑选座位，不必排队等候。
B、C类乘客同样可以根据自己的级别和区域快速就坐。对于那些误机的乘客，西南航空允许他们改签下一次航班。
西南航空的准时起飞率达到90％，大大保证了飞行成本的降低。
准时起飞成为公司的一个特色，也成为顾客满意的一个重要方面，顾客满意高，那么再次选择这家公司服务的可能性就高。因此，西南航空还采取了其他提高顾客满意度的方法，例如乘机8次可以得到1次免费机票（1年内有效）等。
对于员工，西南航空也根据平衡计分卡的四个关键方向制定了相应的指标，以此来考核员工的绩效。在黄钰昌看来，只有将企业战略分解，与员工的切身利益挂钩，平衡计分卡才能真正成功实施。
“不是设定几个指标就能够管理公司的。”黄钰昌强调说，公司必须有一个相应的系统，“系统才能真正管理公司”。
客户计量确保员工行为
对于中国的信用卡发卡机构来说，目前其很大的精力放在获取客户方面。事实上，客户获取和客户保留同等重要。
黄钰昌说，在争取一个信用卡客户上，美国的银行通常要花费数千美元的成本，其中包括广告、审核、管理等等。
因此，保留客户对于公司来说也至关重要。保留客户也是一门艺术，“要保留那些好的客户，剔除不好的客户”。
黄钰昌讲述了曾经经历过的几次信用卡发卡商争取客户和流失客户的事件。
每年开学的时候，黄都要为女儿缴纳一笔数万美元的学费。如是几次，这家银行便掌握了他使用这笔大额款项的规律，于是银行许诺可以提供给他一个有时间限制的免息贷款。
黄钰昌分析说，银行的目的并不在于客户使用这一免息贷款，而是着眼于客户使用更多的业务，例如房产贷款、汽车贷款等等。
另外一个故事是，当他为自己的家族企业划了一笔数十万美元的款项时，经手的两家信用卡机构却采取了截然不同的到款方式。其中一家很快便到账，而另外一家则在数天之后仍然没有到账。急于使用资金进行周转却迟迟无法到账，黄钰昌查询后确定，后者采取拖延战术，其实是为了“吃”拖延时间所产生的利息。
“客户邮寄大笔费用，很显然是有急用，银行的做法并没有考虑到客户保留的问题。”他分析说。
客户计量对市场份额和客户满意度的提高都起到决定性作用，这是公司服务和利润的体现，同时也保证了员工行为的正确性。
防止明星经理人流失
对于中国企业来说，明星经理人的流失损失巨大。对于经理人行为的规范，黄钰昌认为，设立“奖金池”，延长限制年限是一个好办法。设立“奖金池”的优点在于，能够避免经理人追求短期利益后马上离职，平衡长短期的公司以及个人的需求；使得公司所承担的风险分摊、规避给经理人，增强经理人的责任感。
“这种制度适合于高层管理者。”黄钰昌说。对于中层经理人来说，给予其薪酬总额的25％~35％的奖金较为合适，而对于诸如营销之类的岗位，则没有必要设立奖金池。
考虑到给予经理人较为充足并且足以考评其业绩的时间，黄钰昌认为一般情况下，3~5年的时间较为合适。“对于经理人来说，一般情况下他们不愿将自己的奖励摊得过久，否则其激励的诱因不够。”因此，在具体操作的过程中，将奖金分为3~5年发放较为合适，工作年限越长，奖金发放越多。他举例说，当经理人的任职时间超过5年，可以给付80％，任职7年，则可以全额给付。“根据经理人的业绩，其最后能够拿到的奖金为总额的70%~100％，能够形成对其的有效激励。”而一旦经理人中途因为个人原因离职，那么必须放弃尚未被给付的余额。
“奖金池”的设立同时也必须注意一些问题，首先是与经理人达成共识，签订合同，避免法律纠纷；其次是必须由有信誉的第三方投资机构负责管理，否则可能流失或在公司内部被挪做他用。
“奖金池”的设立原则在于平衡激励诱因，在黄钰昌看来，企业风险和内部控制是激励和绩效计量制度设计的要点。对于经理人来说，要通过长期和整体的规划设计来进行激励和绩效计量。“企业不应该一味抄袭西方的绩效计量制度，否则，可能会鼓励经理人员过度注重短期绩效，鼓励做假和舞弊。”
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