作为老板的下级，从事的工作又是多数老板所不熟知的领域，同时却掌握着公司的生存命脉……一听就让人头大，但这是现实。财务经理们要想使自己的工作卓有成效，就必须学会向上管理，也就是“管理”你的老板。通过花一定的时间和精力“管理”好老板，并在与老板的博弈过程中取得老板与自己的利益最大化。
〖先要了解他〗
要“管理”老板，首先就要了解他。了解他的目标，了解他的优缺点。
老板的目标就是公司的目标，有时这种目标真的与冠冕堂皇的对外宣传有所不同，但你却首先必须了解，才能帮助他正确地决策。
他的长处、短处在哪里？他的工作方式是什么？他希望别人的工作方式是什么？有了这些基本的了解，同老板打交道时你就不会是一头雾水、不知所措了。进而你还可以因势利导，与老板相互取长补短，从而避免冲突、误解和问题的发生。
王能光认为：要想了解自己的老板，还必须经过站位的转变，不要认为自己是一个助手，是一个参谋，要转变到自己“就是”老板，这样就可以体会到自己需要的东西。要将财务专业的话语转变为普通的简单的话语表述，要让自己学大家的语言，而不是相反。“其实你和老板之间一般不会有本质的对立，如果存在不一致，其根源大多数存在于双方对问题的视角不一致。在这种情况下，解决矛盾最好的办法是学会角色互换，了解对方，多从对方的角度理解问题，找出区别点和共同点，这样往往会找到解决问题的途径。”他说。
确实，不要以为老板知道的跟你一样多，因为你才是专业人员。你要做的是，假设他有了解的能力，进而教会他。薛素文就经常能够把财务报表“翻译”成图表，再用老板们经常用的管理或经济词汇（而不是会计用语），甚至是通俗的语言表达出来。这样老板就能非常清楚地了解公司的财务情况，自然也非常支持你。
〖用“报告”帮助他〗
现在企业的管理者不但要从财务人员那里获得关于企业损益或资产负债平衡等方面的信息，同时还需要财务人员提供企业管理水平、资源利用或风险控制等方面的信息，这就要求财务人员向老板提供的是财务报告，而不是财务报表。所以财务经理在给老板提供的每一份报告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份规范的资产负债表，也得把负债表中涉及的每个数字后面的“实质”表述清楚，比如：我们把负债表的“中心思想”定位在“风险预警”上，如果没有一份关于存货或应收款安全程度的辅助信息，则是一份不完整的报告。如果准备充分，报告完整，你才有足够的说服力让老板按你的想法决策。
除此之外，还应提醒老板：上次讨论了什么、目标是什么，并提醒他过去因为议而未决造成哪些问题。帮助老板做决策，还应该告诉老板：你希望他做什么，哪些项目最需要他的协助。此外，你还应扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准；提出事实或资料来化解可能的争议；多用图表和影像来帮助他快速进入情况。
〖用你的理念影响他〗
韩颖在1998年刚上任时，为了筹备公司上市，策划了一个对公司管理层的模拟培训。用的是瑞典的一个精典培训模具，具体来说就是分别建立6个相同的亚信——账面的现金、手中的产品、员工的数量、占有的市场份额都相同，让亚信的主要管理者每个人带一支队伍，在3天的过程中模拟10年的经营周期。最后，6个虚拟亚信中，有1家公司上市，3家破产，还有两家半死不活，而这一切完全依赖于6个亚信决策者的管理。这3天的培训，让当时的亚信管理层明白了做事业与做生意的根本区别，以及上市公司应该是什么样。所以，后来做企业预算、确定企业战略方针时，所有的经理都非常配合。韩颖的事例告诉人们的是：做一个好的CFO，仅仅自己优秀是不够的，还需要你的老板和员工能够分享你的理念。
其实，“管理”好老板的目的，就是要在双方建立起一种相互信任、相互尊重、相互依赖的积极、健康的工作关系。这是建立一种既能适合自己、又能适合老板的工作方式的过程。下属在不断协助老板的同时，也不断得到老板的支持，以实现双方关系的良性发展。当你真正开始“管理”老板时，你会发现你是作为一个伙伴而不是下属在进行工作。作为伙伴，老板会给你更多的责任，这些责任将使你事业进步，并在工作中获得更多的满足感。试试看，你将会从有效处理与老板关系中获得满意的结果。
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