１０年后的今天如果坐在这个位置上，可就风光不再了——农行广西防城港分行行长唐昭桂日前在接受记者采访时指出，现在的行长比不上当年的办公室主任，以他耳闻目睹加亲身经历至少非局部地区有如此表现。
唐昭桂是２００２年过完春节后从桂林分行副行长走到防城港分行行长位置上的。他与班子三位同事（与他有同样经历）想“为官一任，造福一方”，可是费用是上级行定的，６４６人的分行，一个萝卜一个坑，想让一部分员工先富起来谈何容易？
但是今天，在防城港分行确实有一部分人已经或正在实现先富的梦想——一般员工的收入接近或超过分行行领导已既成事实。
薪酬体系变革
始于去年底今年初的农行防城港分行薪酬改革并不特别，他们同样是站在“建立现代商业银行的激励机制并尽快与国际接轨”的高度，将员工们从“金字塔”顶彻底拉了下来。而且，依据了广西区分行对完成扁平化改革行的工作指导意见和工资分配制度改革指导意见的要求，为适应扁平化改革后业务经营的市场运作，建立的与之相适应的、贴近市场的报酬分配机制和收入分配机制，真正体现了“按绩取酬”的分配理念。他们试图用员工追求个人经济权利扩张的原动力来推动员工工作积极性的提高并取得了初步的成功。
将“工资”改为“薪酬”，不是防城港分行的发明创造，但却是他们对按劳取酬分配制度的一种重新认识与颠覆。工资是按工（劳）取酬，打着沉重的计划经济烙印，在按工（劳）取酬的分配方式下，那些出工不出力，“劳”而无功的人，照样可以与业绩做得多的人领等量的工资，即指妇孺尽知的“大锅饭”，干多干少一个样。薪酬是按所取得的业绩领取报酬，真正的多劳多得不劳不得，这种分配方式是市场经济下相对公平的利益分配机制，可以克服传统工资制度下滋生的不公平。
农行防城港分行自２００２年初开始推行扁平化改革，到２００３年初彻底按扁平化模式运行，经营管理模式前后经历了传统商业银行的金字塔形模式、二级分行直管所在地网点和各乡镇网点而各支行城区网点非直管的半扁平化伞形模式、全辖所有网点由二级分行直管的圆形模式。这三种经营管理模式在运行机理、资源利用、管理效果以及同业竞争力与市场贴近程度上迥异。圆形模式比塔形模式节约了三分之一的人员、三分之一的费用，且办事效率和综合竞争力、企业形象都明显提高，模式效应凸现其优势。因此他们得出一个基本结论：圆形模式是当前商业银行扁平化改革的首选模式，而与之配套的分配机制则非薪酬制度莫属，由此，他们拉开了薪酬改革的大幕。“防城港分行薪酬分配考评试行办法”共５５条，分总则、薪酬体系设置、计价指标的设定、薪酬价格的计算、绩效薪酬的考核与分配、特别规定、附则等七个章节。其基本思路是“资费合一，统一平台、计件计价，按绩取酬”。
资费合一，是在控制费用总额前提下，挤出一部分费用参与到工资总额中，一并捆绑分配，间接提高薪酬总量，进一步提高薪酬分配的激励力度，拉开拉大收入分配差距和档次，以便更好地激励和回报有为之士，同时解决市场营销费用分配占用不公问题。
计件计价，是薪酬改革的基本分配形式。对凡是可以进行计件计价的业务全面进行量化计算，并确定单价系数，以此作为薪酬分配的计算依据，力求做到计算过程精细，计算结果简约，统一以人民币为单位折算单位价格来反映。
统一平台，是在全辖建立起公平、公正、公开的统一利益平台。这个平台对全辖员工有效，目的是鼓励全员参与业务拓展。建立统一利益平台的核心是利益向前台市场营销倾斜，全辖员工人均拿出２５％的工资来建立市场营销薪酬，让每一个员工都可以凭能力去竞争“抢”薪酬。并且，员工拓展客户的范围适用于整个防城港市，并通过对每个员工都建立拓展业绩台账办法登记确认，电算化管理考核。
按绩取酬，就是在统一的利益平台内，对工作业绩计件计价、按价取酬。以计件计价制为基本形式的薪酬分配方式从根本上改变了传统分配制度，即员工从以前按工作出勤日拿工资，改变为员工按参与工作过程中取得的业务量和业绩拿报酬。业绩多的多得，业绩少的少得，无业绩的不得。
栽员！增效！
然而，在总费用与总人数不变的情况下，要真正拉开分配差距又岂是一两个办法所能解决的问题？惟一的出路就是大力减员。仅仅一年多时间，全市１８个网点从公众视野中消失，６４６人的分行被精简为３９９人，力度之大，前无古人。而精简后的效益呢？笔者不能免俗地用今年上半年防城港分行的主要经营数据做一介绍：１７亿元的存款余额市场占有率２８％，存款增量份额占市场份额的５６％，贷款余额市场占有率４１％，上述排名均居四大商业银行及邮政储蓄之首。储蓄存款完成全年计划的１０４％，不良贷款比年初下降３．７９个百分点（按五级分类），完成全年计划的９７％，实现利润翻番。
走进防城港分行原有的四个县级支行，已是人去楼空。全市现在共有２３个分理处（其中四个支行级单位），在减员的同时分行对业务运作流程进行改造，贷款调查审批一步到位，个人贷款权限３０－５０万元，当年被外界视为绝对神秘的信贷权力彻底下放给了普通员工，同时还有必须收回的天职，这由员工的风险抵押金做保障。全市共设财务专管员６人分管３个片，随时监督财务状况。全辖网点由二级分行直管，因事设岗，以岗定编，从根本上杜绝了机关人浮于事的现象，近９０％的人员全部充实到业务一线，基本上消除了冗员。在被记者采访的滨海分理处、东兴分理处、市行经营部、个人业务部等１３个部门的２０多人中，无一例外地表现出对薪酬改革的极大兴趣与充分肯定。１９９１年以第一名的成绩从教育部门考进农行的东兴分理处主任黄晓凌告诉记者，她是从支行到网点，从网点到支行，以前是支行副行长，现在又从支行到了网点的，她对改革的思路、改革的力度比较满意，当上客户经理后，觉得月收入４０００多元与付出成正比，是过去的两倍，现在下班了就是串门拉存款，因为动力不一样了，是为自己做事。员工的主人翁意识在这家分行得到实质性的升华。
分行营业部莫学勇经理认为制度的好坏体现在其实用性及对工作的指导意义。过去全行数据大家不知道，现在信息畅通了，月收入高的６０００多，少的也１０００多。大家与客户关系融洽，觉得累有所值，真正的凭本事吃饭。而改革之初有的拿得多，有的拿得少，多的偷着乐，不多不少的不说话，少的说风凉话。现在这种现象不见了，因为大家没时间管闲事了。
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