视野所及，当年一批转向IT服务的国内企业如今的日子都不大好过。联想已经剥离了这块不赢利的业务，几乎和联想同时步入这一市场的神州数码还在苦撑局面，转型近3年，而服务业务在其全部业务中的比重至今不过10%。另一大企业方正，自从2003年10月宣布进入IT咨询以来就未见下文，同样曾经在2003年把服务列为转型方向的浪潮近来也不再过多提及服务。其他小企业有的干脆已经消失，有的则回到了分销、系统集成的老路上，“IT服务”成为了仅仅停留在嘴上的口号。
一旦真正进入这个市场，企业家们才发现，实际情况并不像各种预测报告上所说的那么乐观。数百亿的市场规模很多时候只是在纸上，而并没有落在IT服务企业的钱袋子里。中国IT服务还远未迎来成熟期，这一点即使对国外企业来说也是一样。在全球IT服务市场已经取得了巨大成功的IBM、惠普在中国的业务绝大部分还是产品销售，服务收入所占比例远小于全球业绩；进入中国已有十年的埃森哲甚至才刚刚尝到盈利的滋味。
易观咨询总裁兼首席顾问于扬尖锐地指出：“有多少中国企业愿意接受IT服务、能够拿出这笔预算？这在当前还是一个问题。” 有调查表明，目前国内用户关注的重点仍然停留在硬件维修等“初级服务”，硬件产品的消费占据了整个IT产业80%以上的份额。于扬认为，目前大多数企业的CIO对IT服务的认识还很不理性，企业上不上IT、怎么上许多时候更依赖“示范作用”，他们会急于把在同行那里成功的IT方案搬到自己的企业里，这样做有时效果不错，但更多时候难以预期。目前很多企业仍然把项目交给自己的IT部门负责，而他们对公司的业务和流程并不熟悉，在这种情况下所做的项目往往很难成功。
市场：昂贵的等待
在中国市场，IT服务还是一个新领域，发展IT服务就意味着企业要有亏损的准备，用一段不获利的时间来进行准备，培育并推进市场。作为一家专注于金融行业的IT服务企业，高伟达公司曾在不同的场合和联想、亚信有所遭遇，其中有些是在招标过程中面对面的竞争。谈到对于这个市场的认识，高伟达董事长于伟坦承，“做服务会让企业在一段时期内的现金流不好，你必须有大量的项目支撑，并且要进行大量的投资。”然而很多当初热情很高的企业对IT服务市场的培育期和收获期认识不足，而同质化的竞争则让本来已不算高的利润越来越薄。
很多人在追问，还需要多长时间启动中国IT服务？目前最乐观的预计是“至少三年"。于伟认为，“如果有足够的资金和执行力，做服务至少还要三年才能达到一个比较好的赢利情况。”而谈到IT服务在整个产业中成为主流，需要的时间恐怕更长。东软高级副总裁卢朝霞曾对外表示，一些企业在1到2年内实现IT服务业的盈利也许确实有可能，但是要想在3至5年的时间里使IT服务在整个IT业务中的份额大幅上升直至给IT企业带来可观的利润，可能性很小。
市场的不成熟影响着企业路线的选择。做专而精，还是多而全？和整个IT业一样，IT服务市场也在面临着多元化的诱惑，而由于IT服务业务更为严峻的时间上的考验，选择后者显然会有更大的风险。
于伟更倾向于“专业化”。“做服务首先要专业化，你要对行业有深入的理解。就我的经验来看，国内目前在服务上做的比较好的大多是在金融或者电信或者其他某个行业做了多年，还没有看到哪一家企业能够同时在几个行业里都做出成绩来。”于伟对联想亚信对外宣布的“在金融、能源、交通、电子政务几个行业推进”表示了谨慎的态度，“我不是很看好这种方式，应该说难度会比较大。”
也许有人会举出IBM的成功范例，这家在许多行业从事IT服务的国际企业2002年来自服务的收入已经超过了总收入的一半。2003年，IBM在全球服务市场的占有率达到了7.9%，而第二名EDS为3.7%。与此同时，IBM在研发方面的投入也持续增加，2003年IBM获得美国专利数再次位居各大公司之首，其中有超过1000项是软件方面的专利，这为公司开展IT服务提供了坚实的业务基础。而在业界看来，2002年对普华永道咨询业务的收购成为IBM在服务领域取得成功至关重要的原因。尽管实际收购完成后原普华永道员工离开了IBM，但许多用户仍然相信，IBM具备了更加出色的咨询服务能力。
目前这个行业里的大多数企业选择针对电信或金融等某一个行业进行深耕细作，这既是出于专业化的考虑，也是出于自身实力所限。但在海外，IBM的成功收购经验显然给了后来者们某种启示。2004年5月，惠普宣布收购两家管理咨询公司，美国的ManageOne及英国的CEC Europe Service Management，惠普希望这两家公司在IT服务领域的经验和业务能够帮助它更有效地实现“动成长”战略，即以人员、流程、技术为出发点对IT进行全面有效管理，为企业快速响应变化推动变化提供了清晰的管理模型。在国内，联想也曾利用收购中望、智软切入服务市场，但效果并不理想。“现在国内企业中还没有一家具备IBM或者惠普那样的容量和能量能够建立自己的IT服务部门。”于伟称。
企业：转型要动大手术
于伟认为，无论是联想、亚信还是希望进入这个市场的其他企业，都很容易忽略掉服务型企业独特的管理需求，而这正是IT服务企业的立身之本。转型不仅仅是在业务上，更需要公司内部组织架构、相关的制度都向服务转型，而这在短期不赢利的情况下会让大多数企业都执行不下去。“有些企业在短期内连续拿了好几个单子，但2、3年之后企业垮了，就是因为它没有客户要求的服务资源，没有在制度上真正成为服务型企业。”
“做服务，企业需要的不仅是对行业有深刻理解的人，还需要他有创造力、想象力，能够引导客户发现自己的需求，而不是仅仅跟在客户后面去满足客户。这和制造企业、分销企业、系统集成商对人才的需求有很大差异，也注定造成不同的企业文化。”于伟说。以神州数码为例，至今为止它的主要收入仍然来自IT分销，企业的核心竞争力在物流、销售市场，这和服务是两个完全不同的领域，它要转型需要一支完全适合服务的团队；而联想的强项在PC领域，更多涉及到的是制造和销售，对于服务，特别是金融、交通这类专业性很强的行业服务，需要企业更长时间的积累，但有多少企业能有这种耐心和实力等下去？浪潮集团总裁孙丕恕的看法是，企业最后转型为服务供应商是必然的选择，但并不是所有的企业都能转，“都说中国的IT企业要向服务供应商转型，我觉得还为时尚早。”
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